员工自我效能感的培养,该文是自我效能感类有关专升本毕业论文范文与自我效能感和员工和培养相关参考文献格式范文.
自我效能感论文参考文献：
摘 要：员工在工作中的表现,会受到员工本人的自我效能感的影响,每个人的自我效能感是有差异的,但是它是可以被培养的,本文从班杜拉总结的影响自我效能的四个因素为参考,提出在组织中如何培养和提高员工的自我效能感的具体做法.
关键词：员工 自我效能感 培养
在工作中我们经常会遇到一些员工,懂得很多知识和道理,能力也并不差,但依然不够自信,畏惧困难,或者执行力欠缺,这些人在开启行动,承受压力,设置目标等方面,都会产生障碍,进而影响工作表现和绩效水平.这些表现,与一个心理学概念有非常大的关系,这个概念叫做“自我效能感”.
一、自我效能感的定义
自我效能感的概念是由美国著名心理学家班杜拉在20世纪70年代,在其著作《思想和行为的社会基础》一书中提出的,并在以后的研究中逐渐系统化.班杜拉认为自我效能是指：“个体对影响自己生活的事件,以及对自己的活动水平施加控制能力的信念.”自我效能感并不是一个人的真实能力水平,而是这个人对自己行为能力的主观预判.一种行为的激发和维持,主要取决于一个人对自己能力的预期和信念.
自我效能感可以分为特定自我效能感和概括化自我效能感.特定的自我效能感是一种暂时的期待,意味着在个体投入努力之前对于成功的可能性的判断,概括化的自我效能感被视作是一种特质,是个体特有的、稳定的认知.具有高概括化自我效能感的个体更可能在不同的情境中成功.概括化的自我效能感以特定的自我效能感为基础,通过在不同领域中的成就行为而得到.
二、员工自我效能感对员工行为的影响
自我效能感通过影响一个人的认知过程、动机过程、情感过程、选择过程,来影响其各个方面的活动.在认知方面,高自我效能感的人面对任务或困难时,会以一种积极自主的方式认识问题,积极预期结果,会聚焦于如何解决问题,而低自我效能的人,会产生阻碍式的思维方式；在动机过程方面,高自我效能的人愿意选择更有挑战性的工作,更容易坚持,有更高的投入和努力,而低自我效能的人则不会；在行为选择上,高自我效能的人面对困难更倾向于积极应对,而低自我效能的人则更多选择逃避；在情绪方面,低自我效能的人更容易抑郁、焦虑、无助.此外,遭遇挫折后,高自我效能的人的恢复力更强.
因此,高自我效能感的员工,比低自我效能感的员工,在日常工作中,更容易积极主动的面对问题,寻找解决方案,更愿意挑战更高目标,努力程度更高,遇到困难更容易坚持,并且比低效能感的员工更乐观,较少的抑郁和焦虑感,抗压能力和抗挫折能力更强.
大量研究证明特定的自我效能感是员工绩效的可靠预测指标,可以解释与工作行为相关的28%的员工问题,并且有大量的实证研究表明在组织情境中对自我效能感进行干预会显著地促进任务绩效.
三、影响因素
班杜拉在大量研究基础上,将影响自我效能感的因素概括为四点：以往的成功经验、替代性经验、社会劝说、情绪状况和生理唤起.
1.以往的成功经验.以往体验的成败经验,对一个人自我效能感的形成,影响是最大的,亲历的成功经验可以提高个体对自我能力的肯定,增加对未来的积极预期,失败亲历经验,则相反,尤其多次失败以后,很容易让人丧失自信心,尤其在个体尚未形成较强自我效能感之前.
2.替代性经验.当人们看到跟自己水平相似的人通过持续努力获得成功时,他们也会相信自己也有能力成功,增强自我效能感,如果看到与自己水平相似的人虽然努力但依然失败时,自我效能感就会降低.
3.社会劝说.主要是指身边人对个人的态度,当个体被他人赞扬具备完成某项任务的能力时,尤其是在公开场合被肯定后,自我效能感会提升很多.同时,他人的负面劝说,在降低自信方面的影响,远比提升自我效能的影响更大.
4.情绪状况和生理唤起.积极情绪和良好的生理状态可以增强自我效能感,反之会降低自我效能感,一个人在生病、疲劳、情绪低落的时候,最易出现自我效能感降低的感觉.
四、公司如何提高员工的自我效能感
对于公司而言,改善员工的自我效能感,对工作绩效改进有非常大的意义.从班杜拉提出的四点影响因素出发,公司可以考虑在具体的文化建设和制度设计方面,通过改善环境进而改善员工的自我认知,提高自我效能感.
1.帮助员工提高控制感
可以从小事入手,设立适当难度目标,帮助员工解决工作中的困难等方式,帮助员工建立成功体验,来提高员工对工作环境的控制感,以此提高自我效能感.
（1）员工工作帮助与辅导.
个体在自我效能感方面是存在差异的,在员工本身没有建立起稳定的概括化的自我效能感之前,亲身经历的成功经验积累,显得尤为重要.同时,自我效能感也是动态的,每一次工作场景、工作任务的变化,或者努力带来的结果的不同,都可能挑战员工对于环境和任务的控制感.尤其是新入职员工,对于每一个刚入职的员工来说,是否能很快很好的适应新环境,建立起工作信心,对于以后的工作表现影响重大,同时也意味着公司隐形用人成本的不同.因此,公司在培训和工作支持方面,需要格外重视,具体做法可以增加员工尤其是新员工培训,建立师徒制,上级对员工工作中遇到的困难提供资源或者方法指导等等,但需要注意一个基本原则：员工的成功经验必须是亲历的,必须他自己认为是通过自己的努力取得的成功.无论是师傅带徒弟还是上级提供帮助,不能完全复制自己的技能或者方法,这样会限制员工的能力发挥,也对成功归因产生不好的影响,这样他会很容易将成功归因于提供帮助者,而不是自己的能力和努力,无益于提高控制感.
（2）帮助员工设立合理的工作目标,积累成就事件.在员工没有建立起稳定的概括化的自我效能感之前,对于工作目标的设定,注意难度,从小的简单目标开始,初期多积累成功体验,逐渐增加工作难度和挑战性.目标也不是无底线的降低标准,因为在招聘甄选和适用等环节,已经对员工能力水平有了相当的把握,简单目标只是相对于其能力而言.同时,帮员工记录他的成就事件.
（3）积极发现员工优势,迁移控制感.一个人对自己某些方面自信,对其他领域和工作,也容易产生积极的自我预期,一个人的控制感可以由一个领域迁移到其他领域.所以,积极挖掘和发现员工的优势,并在公司或团队中积极展示员工优势的一面,这些优势可以是跟工作有关,也可以是无关的,无论是艺术特长还是运动特长,甚至就是对动漫、游戏等某个方面的热爱和关注,只要是不影响工作的,都可以,帮助员工建立被接纳感和自信心,而这种自信在适当鼓励下也会转移到其他方面.
2.给员工树立恰当的榜样
榜样的力量是无穷的,尤其对于那些缺乏经验的新人而言.但是要注意,最好是将员工身边的优秀的同事或者同行树立为榜样和标杆,原则就是与员工相似的人,比一般员工优秀,但一般员工掂脚够得着的标准.这样给员工树立榜样的好处有两点：
（1）有助于提高一般员工对自己的能力评价,与自己相似的人完成相似任务的成功经验,传递的信息是只要我努力,也一定能成功,增加信心；
（2）方便策略模仿,榜样的成功给一般员工提供了相对有效的策略,在模仿基础上可以提高技能水平.如果榜样的成就和能力水平,与一般员工差距过大,既无法模仿,也难以企及,还会对自信心造成打击.
3.建立积极正向的团队氛围
社会劝说会对员工的自我效能感产生很大影响.社会心理学家库利提出“镜像自我”的概念,是说人们通过观察别人对自己行为的反应而形成自我概念,因此,别人的积极鼓励有利于提高个体的自我评价,尤其是权威者的评价,在公司,往往只管理者,同时,负面评价也非常容易降低个体的自我评价.研究表明,当员工存在人格方面的障碍,对自己概括化的自我效能及其自尊产生怀疑的时候,言语劝说特别有效.同时,言语劝说在员工技能发展的早期非常有用.但是,要注意以下几点：
（1）评价要建立在一定客观现实基础上,所有肯定,必须是员工做出值得肯定是事情的前提下,表扬也是一门学问,最好能指出员工哪里做的好,值得肯定,对于员工的自我效能感才是有帮助的.
（2）帮助员工进行合理归因,无论遇到成功或者失误,帮助员工分析原因时,尽量归因于可控因素,尤其不能归因于员工稳定、不可控的个人因素,如能力.归因于员工聪明与否,不如归因于努力与否.
（3）社会劝说,既可以是积极肯定也可以是批评建议,前提是,给出的是建设性的批评,批评要对事不对人.贬低性的批评会降低自我效能感,而建设性的批评反而会提高人们的自我效能感,它既能让员工技能有所提升,也会使员工对下一次任务的成功抱有更大的信心.
4.建立员工支持系统
人们在评估自己的能力时,会受到当时生理和情绪的影响,因此,员工良好的身体状况,和积极的情绪状态,有利于增强员工的自我效能感.所以,公司在员工关怀上,要给予足够的关注,关注员工身体健康和精神健康,在一定程度上控制工作强度,劳逸结合,关注员工家庭与工作的平衡,努力提升员工的幸福感.
综上,公司在企业文化建设和制度规范设计上,可以有很多空间可以发挥,营造一个好的环境,来提高员工的自我效能感,从而提高员工心理资本,为公司提供更大的人力资本边际效益.
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