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如何看论文参考文献：
文/徐一鸣
编者按：每到年底,关于销量和排名,丰田的公关部门都要面对各种采访和提问,这一次,丰田中国新任公关室室长以《风物长宜放眼量,莫以销量论英雄》一文作为他们的回答.
每到年中和年末,我们最头疼的就是回答：丰田和某某相比多了或少了几万辆,如何评价全球销量第一之争之类的问题.真的不是在装× 啊,我在丰田这十多年中,从没有见过一份要为了争销量第一而怎么怎么着的文件,也没有听过领导有过这样的指示.相反,在这几年丰田章男面向全球丰田人进行新年致辞的时候,超过半小时的时间里,大部分在强调如何“制造更好的汽车”、如何实现年轮经营的可持续发展、如何培养下属、迎接挑战等似乎很“虚”的内容,因为他认为：“我不会去强调数字,因为数字会让我们跑偏.”
毫无疑问,销量对于汽车企业无疑是最重要的一个考量因素.由于人力、物力、财力等高度集中投入,只有上量才能平摊成本,才能产生让整条产业链条运转起来的“流水”,于是乎,销量似乎便成为一票定成败的因素,“唯销量论”变成了业界最方便易用的评价标准.
但是,凡事都有两面性,对于谋求长远发展的汽车企业来讲,过度追求销量更有其如魔鬼般狰狞的一面.
首先,“唯销量论”的“虹吸效应”会导致企业资源配置失衡,扰乱企业发展节奏.
作为老百姓能接触到的最复杂的机械,汽车在严苛使用环境中对于安全性、可靠性的高标准要求决定了汽车行业的产业链必然要比手机、白色家电等行业更复杂.在“销售”的前端有设计、研发、采购、产能规划等,其后端有售后服务、维修、金融、二手车等环节,它们之间联动性很强,任何一个环节出现短板都会影响整个产业链的健康运转.如果企业在“销售”这一环上拔苗助长,就会导致显著的“虹吸效应”,将前后产业链的节奏打乱,出现步调不协调从而导致企业脚下拌蒜、摔大跟头.俗话说：一白遮百丑,过分聚焦于数量的企业,会对于产品问题反馈更加麻木、会对于研发设计的投入下降、会忽略用户的购买体验及售后服务、会对于生产标准要求产生松懈,而这些累计的问题一旦因为市场的退潮而被暴露出来,往往已经是病入膏肓,需要更高的成本去弥补,而对于品牌的伤害很难再恢复到之前.
其次,“唯销量论”会导致人才的培养跟不上发展的速度,导致失控、脱节.
汽车圈最著名的“千万销量魔咒”,就前前后后绊倒了包括丰田在内的几大行业巨头,丰田将2010 年经历的危机原因归结为人才的培养与成长跟不上销量的增长,从而导致失控、脱节.人是这个产业链条上每个环节的执行者,是与车辆对话、与用户沟通的最直接担当者,而当销量成为唯一关注点时,其他领域的人才成长所需的资源会短缺、动力会减弱,产生滞后.例如,我在总部工作时,曾听说日本的经销店的合格销售员把车卖出去只是个开始,其后对于用户的使用情况、保险、售后、换购都要如数家珍,进行定期拜访沟通,真正成为用户的车辆管家.而这些都是需要“人”的长时间沉淀与积累,设计、生产、研发等各个环节上都逃不脱这个规律.
再者,“唯销量论”会给庞大的伙伴系统带来巨大负担.
如果将整车生产商比喻成一棵大树,那么经销店、零部件供应商以及自己的员工都是互相依存、共同成长的伴生系统.2013 年丰田进入战略缓冲期,停止了所有工厂的投资,除了要改善有些开工率只有70%-80% 的工厂的产能浪费,建设更有竞争力、更灵活的工厂这个目标外,停止新工厂的扩张也意味着让零部件供应商、经销商有个喘息的机会.如果一个整车工厂难以实现当初的规划,出现巨大产能闲置的话,丰田凭借全球平衡的战略也许对于自身影响不大,但是一个前期投入巨大的供应商是否有足够的缓冲空间呢？经销商是否要面临严峻的库存压力呢？在中国同样是如此,今年的销量目标是115万,只比去年多了2 万辆,与丰田现在的产能持平.也就是说,丰田与合作伙伴达成的共识是,要为经销商减负,从“量”的束缚中分出一部分精力修炼服务等内功,正如大西本部长所讲：“（丰田在中国）不一味地追求数量上的发展,而是要在保证经销商利益和顾务能力的基础之上稳步发展事业”.
高歌猛进的市场浪潮中,满足消费者旺盛的需求也是车企的使命,但销量数字不应该成为一个公司的唯一目标、最高追求,而是应该将其作为对于整个产业链上各个环节均衡发展后,消费者自然选择的结果.当微增长成为“新常态”后,在大潮退去后的海岸边,我们这些弄潮儿的泳裤是否穿戴完备？之前置备的大船和大网是否还能全马力运转捕捉到那么多鱼？
( 企业来稿,本文作者为丰田中国新任公关室室长徐一鸣.）
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