商业银行员工激励体系构建探析,本文是员工激励类毕业论文提纲范文和商业银行和激励和员工类参考文献格式范文.
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摘 要：知识经济时代,人力资源成为商业银行获取竞争优势的关键要素.一个好的员工激励体系可以有效提升员工的素质和忠诚度、从而提升竞争力.如何构建一个能促进人才成长和发挥作用的激励体系成为商业银行面临的重要研究课题.文章从物质激励、工作激励、职业发展激励、培训发展激励、精神激励这5个重要维度,对商业银行如何构建科学的员工激励体系提出了系列建议.
关键词：商业银行 员工激励 体系构建
中图分类号：C936 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）04-113-02
知识经济时代,人力资源成为商业银行获取竞争优势的关键要素.一方面,对于金融服务业而言,只有满意的员工才能创造满意的顾客,高素质的银行员工具有特殊的竞争意义；另一方面,银行的生命力在于金融创新,而金融创新离不开知识员工.可以说,人的因素是银行长远发展的基础和持久动力,忠诚员工的个人能力是商业银行最重要的战略资源之一.
近年来,随着业务的迅速发展和竞争的加剧,如何构建一个能促进人才成长和发挥作用的激励体系成为商业银行面临的重要研究课题.笔者将结合在银行业多年的实际工作经验及对相关理论文献的综合研究,对商业银行如何构建员工激励体系来提升银行员工的素质和忠诚度、从而有效提升银行竞争力提出建议.
一、激励理论及银行员工激励体系框架
激励,原本是一个心理学概念,表示人某种动机产生的原因,学术界关于激励的理论林林总总,如需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论等.关于激励种类,按照不同的分类标准,可分为物质激励与非物质激励、近期激励与中长期激励、内激励与外激励等.具体到银行的管理当中,员工激励意味着商业银行需要综合运用各类激励理论的研究成果,善用各类激励方法来激发各级员工的积极性有效达成各类目标.
银行员工的需求是多元化个性化的,年龄差异、学历差异、经历差异等都会影响其需求的侧重点.通常,年轻人更注重即期的形式的收入、以及培训学习和个人成长机会等；而年龄较长的员工更关注职业发展的平稳性、福利保障等方面的稳定性.相应的,银行应该根据不同类型员工需求的差异化,构建一个多种激励方法相结合、多角度相组合的多元化员工激励体系.通常,商业银行可以从以下四个维度进行多元化员工激励体系的构建：一是工作激励——善用工作本身的特质激发员工工作的积极性；二是物质激励——要给予员工合理的报酬来激励其积极工作；三是培训发展激励——要给予员工各种学习成长的机会来激励其更好地工作；四是职业发展激励——用通畅的职业发展通道来激励员工.
二、工作激励
善用工作内在的特质激励员工.根据激励理论的研究,由工作本身带给员工的满意度是一种非常有效的“内激励”方式.根据双因素理论,源于物质待遇等外在的激励因素是“保健因素”,只能带来员工的“没有不满意”,而和员工能力及兴趣匹配、能够给员工带来一定挑战和意义感的工作,本身就内含有对员工而言更加深入和持久的动力.因此,商业银行应该合时宜地设置工作,科学地进行人事匹配,积极发挥工作本身对员工的激励作用.
1.根据“适度匹配”的原则选人.在招聘员工时,要根据工作岗位的要求和工作特点,不仅从学识背景、专业能力,还要从个性特点和品格素养等角度综合考量和选择与岗位匹配的人员.在员工上岗后,要根据该岗位工作的动态变化情况帮助员工补上相应的技能、经验,激励员工胜任工作并取得绩效.
2.健全岗位轮换制度.充分发挥“行内人才市场”的作用,使员工能更加充分地选择更具挑战性的工作.可以通过行内公开招聘和竞聘上岗,逐步实现从“以行政调配为主”转变为“以行内人才市场配置为主”.另外,应扩大以培养锻炼员工为目的岗位轮换.比如,对新入行的应届毕业生,可有计划地安排他们在储蓄、会计、信贷等岗位轮岗,使他们逐步成为复合型人才和基层后备干部人选.管理部门的员工可通过“上下左右”的轮换成为综合型的“多面手”,这样有助于对骨干人才的培养以及管理水平和管理效率的提高.
三、物质激励
以合宜的物质待遇激励员工.“衣食足而知荣辱,仓廪实而知礼节”,物质激励是员工激励体系中的基础部分.
1.采用“收入水平在同业中等偏上”的策略.根据“公平理论”,员工收入与他人收入的相对水平、而非绝对水平决定了一家银行的物质待遇策略的激励效果.“收入水平在同业中等偏上”的策略意味着无论是员工的总体收入、还是其当期收入都要高于同行业类似岗位的平均水平.
2.根据员工的业绩和专业水准决定其收入.通过相对科学的岗位评估和业绩考核,“以岗位、业绩定薪”.岗位、业绩、相关人才市场价位是员工薪酬的三个主要考量点.对一般员工,可以由岗位因素（员工专业水准）决定行员级别,每个级别再根据资历因素(学历、工龄、职称等)分成几档,进而决定基本工资,业绩因素(员工工作业绩及工作表现情况)决定浮动工资系数及浮动比例；对经营管理者,则可实行年薪制.
3.收入形式多元化,实行个性化的收入套餐.商业银行应该对员工的个性化需求更加敏感,并提供灵活多样的收入组合,如当期收入和长期收入、收入和福利化保障等多种方式结合的个性化套餐.在时机成熟的时候,可以推行员工持股计划,使员工可以对商业银行的长远发展更加有承诺度,形成长期持续的激励机制.
四、培训发展激励：以各种学习成长机会来激励员工
花旗银行曾经研究了17家服务领先的银行,它们都拨出营业收入的1％－2％作为培训经费.可见,培训的投入对银行竞争力的提升是非常重要的.根据激励理论,学习成长和自我实现是银行员工的高层次需求,培训不仅可以提升员工的能力和素质,从而起到激励的作用,而且培训本身就是一个直接激励员工的途径.
1.完善员工培训体系.员工培训体系包括三方面,一是培训的组织体系,二是培训的课程体系,三是对培训结果的管理考核体系.?譹?訛培训的组织体系纵向包括总分支行等多个层级,横向跨越人力资源培训部门和各业务、职能部门.一方面要健全相关的组织体系,跨部门间、上级行和下级行之间要统筹规划,加强联系配合,另一方面需要充实人员,包括专业的组织人员和优质的教学人员.?譺?訛培训的课程体系是培训的重要构件,需要根据银行不同的岗位要求,形成系列课程组合.就如大学的课程设计,要有公共课程和专业课程,而专业课程中还要分基础专业课和高级专业课.课程的设计还需随形势的变化和新业务新规定的变化发展进行及时调整.?譻?訛培训的管理考核体系是评定培训效果促进培训“成果转化”的有效途径.要建立行员个人培训档案,有系统性地培养每一名员工,引导员工制定自身职业生涯发展规划.
2.构建学习型组织,使终生学习成为企业性格.可以通过改进在职培训、完善行内脱产培训、加强境外培训、鼓励员工自我培训提高等多种途径,构建起“学习型组织”的雏形.通过e-learning、知识分享、内训师培养等多种途径在企业中创造学习的氛围,使员工成为学习型员工,使学习成长成为银行的“性格”.
五、职业发展激励
用通畅的职业发展通道激励员工.相对而言,商业银行的员工“高知”的比重更高、年轻人的比例更大,而职业发展是年轻的知识型员工非常看重的,因而也是商业银行应该重点关注的激励因素.商业银行应该改变传统偏重行政岗位职业通道建设的“独木桥”式的岗位序列设计,转型为关注员工长远职业发展规划的“多通道”职业发展路径设计,给不同类型的人才都有上升的空间.
1.拓宽管理型人才发展通道.在任用管理者时,要给行内员工提供尽可能多的机会,因为一家银行的企业精神、企业文化基本成型,内部人才对此理解较深,能较容易地按照该行的方式工作,而外部人才将有一个“融入”、调整的过程.同时,要加大公开选聘力度,优化管理者选拔方式,如加大行内公开竞聘的力度,变“伯乐相马”为“在中选马”.
2.健全专业型人才的发展通道.如上所述,一直以来,商业银行单一行政职务序列的“独木桥”阻碍了许多人才的发展,虽然近年来有很大改善,但专业型人才的发展通道相对还是较窄.商业银行应该逐步健全专业职务发展通道.在构建专业职务发展通道时,应该选择合宜的专业领域,不能全面铺开.通常而言,具备以下三个条件的岗位可以设置专业职务发展通道：一是该专业领域需要一支稳定的人才队伍,银行希望员工能够在该领域内持续发展；二是该专业领域的工作绩效主要取决于银行员工的专业水平；三是该专业领域的银行员工人数达到一定规模.
六、小结
如何激励员工提升工作能力和工作积极性,一直是商业银行管理者面临的挑战,在竞争不断升级的今天,这一挑战尤为凸显.笔者认为,激励员工需要系统思考,从“需求方”的角度要考虑需求的多元化及个性化,同时要兼顾“公平”；从“供给方”的角度,要进行结构化的设计,从“工作激励”、“物质激励”、“培训发展激励”、以及“职业发展激励”等多方面构建系统性的员工激励体系.
参考文献：
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[5] 谢铮,黄智斌.经济新常态下商业银行对员工的全面激励战略研究[J],农村金融研究,2017（06）
（作者单位：上海国家会计学院,同时为复旦大学管理学博士 上海 201702）（责编：吕尚）
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