新旧造车的区别,本文是关于区别相关论文例文和造车和新旧造车和区别相关本科论文范文.
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我之前对新势力造车一直心存疑虑,昨天（9月28日）参观了爱驰亿维的车间和园区,了解到爱驰亿维的团队和接下来的规划,给了我对新势力造车的一份信心,我相信新势力造车一定会走出属于他们自己的未来.
新造车环境分析
我今天演讲分四部分内容,第一部分是新造车环境分析,也就是与上一轮造车的区别都有哪些.
中国汽车工业大概可以分三个阶段.
第一个阶段相当于从1950 年始到1985 年,第一轮造车是地理布局,基于历史和国家战略,基本形成了中国汽车工业地理格局,并且形成一汽、二汽、南汽、上汽等大型工业集团.集团基本上是综合性小社会,我从一汽出来,我们知道一汽除了火葬场没有以外其他什么都有,包括幼儿园、学校、医院、局等.
第二轮造车潮是从1985 年兴起的合资潮以及最近十年的自主造车热潮推动的所谓市场换技术阶段.我们也感觉到一些变化,这一轮造车自己建主机厂,基本上有四大工艺、动力总成,然后再加上社会上其他配套资源,不再是自己建小的社会,而是真正走主机厂核心业务的模式.
从2016 年前后兴起的第三轮造车,能否在汽车四化驱动的新变革中取得成功？新一轮造车与上一轮造车相比有什么区别？
第一个方面,中国目前已成为全球第一大工业国,也是第一大汽车市场.从硬件方面,我们已经是非常完备了,相当于有非常好的零部件资源,现在有5 家本土零部件企业进入世界百强,去年汽车零部件产值已突破3 .8万亿元.实际上,我们的造车硬件设施条件已经非常好了.
第二个方面,我们看看软件.几十年的合资和自主开发给中国汽车工业带来了大批汽车人才,形成了符合国际规范的产品开发流程,建立了完整的质量体系、技术标准,汽车行业融资环境也很好,大部分新造车企业都获得了数十亿元资金支持.所以新一轮造车在人才、资金、造车流程、质量以及标准体系等方面比上一轮造车不知道好了多少倍,这是大家都非常清楚的.
第三个方面,我们看一下市场环境.我们非常清楚地知道自主品牌汽车的产品质量越来越好,产品可靠性也越来越好,这表明汽车已经是一个成熟的工业品.同时也意味着传统的创新空间越来越小,更大的规模,意味着更低的成本,这些将使产品更具竞争力.
第四个方面,新一轮造车面临更加激烈的竞争态势.现阶段的自主品牌大概可以分为三个梯队,第一梯队品牌已形成有竞争力的产品组合；表现差的品牌,还在为10万辆/年的销量苦苦挣扎.
每一家都希望打造一个爆款,任何一个企业只要有一款爆款产品,月销量就能达到四五万辆,好的产品可以突破20万辆/年的销量规模,大概有174 款产品一年的销量不足1万辆.
换种说法,新造车企业如何保证产品出现爆款,或者说爆款产品仅仅是偶然吗？
汽车工业一百多年的历史,实际上已经完成一个轮回,技术的提升带来了产品速度的提升,汽车产品在安全上的投入越来越多,产品越来越复杂.由于智能化的出现,汽车产品必将出现从简单到复杂,再到简单这样一个过程.
从汽车发展的趋势来看,汽车产品在不断吸收集成新技术的过程中,汽车产品形态也在不断发生变化和颠覆.汽车很多零部件技术都是几十年前的,但是在控制技术、电动技术、信息化技术方面可以有更多创新.
电动化、智能化、网联化、共享化等等因素叠加将不断扩展汽车的定义,推动产品开发变革.
另外移动出行方式也会推动服务的变革,移动出行平台给我们带来更大的想象空间,不管大众也好,奔驰也好,他们都在建自己的移动出行平台.
同时出行场景也将越来越多元化.无人驾驶产业化落地将形成三类核心应用场景——自驾出行,共享服务,城市运营.车企应该针对不同场景采取不同策略,开发满足用户需求的产品.
如果我们按照造车流程要经历的五个阶段——创意车、方案车、数据车、预批量车、商品车来看,新一轮造车与上一轮造车的区别就很明显了.
上一轮造车主要集中在研发、生产、销售阶段,所以我们的工业基础已经非常牢固了.随着技术不断积累、市场不断成熟,新一轮造车可以站在价值链的高端,也就是在产品战略、创意、方案方面拥有核心价值,这也成为新一轮造车势力的机会.
由于我们整个工业基础做得非常牢,所以新一轮造车可以站在制造链高端,就是未来企业战略方面、产品方案上面创造最核心的价值.当我们定义一款产品的时候,实际上我们不仅仅要定义一款产品,我们更重要的是去定义它的服务.这也是新一轮造车和上一轮造车的本质区别.
新造车逻辑图
基于这样的思考,我们由原来制造链低端走向高端是大家梦寐以求的.但是我们会看到,在这个过程中,不可能把所有内容作为第一位去做,一定有轻和重问题.我相信有两个方面一定是大家很关注的,一个是产品策划,一个出行服务.反过来像开发和生产,在价值上一定会降到次要的地位.
应用场景的变化,同时也改变了造车全流程,催生了全新的商业模式.汽车产品定义的内涵和外延已经发生了变化,从购车理念、设计理念、造型理念、制造理念、市场理念、服务理念上一定和上一轮有许多不同.这些不同将使我们整个造车规律会和上一轮有所变化.
我们提出了新的造车逻辑图,首先新造车企业一定是继承传统,另外在这个基础上要集成新技术,形成下一代社会化模块架构.这个模块架构是我们开发的一个最基础的架构,然后在这个基础上搭载电动车或者智能车新的造型,形成一款新的产品.
另外,与上一轮造车不同的是增加了数据平台,未来对用户数据的管理和使用一定是新一轮造车的核心.
第二,如何去使用传统的模块架构？我们非常清楚,在新一轮造车上,我们不会去做每一个零部件设计,如果再做每一个零部件设计的话,怎么能保证比上一轮造车做得更好呢？实际上,未来的零部件将逐渐走向标准化和通用化,谁在这方面形成的标准化和通用化越多谁就在成本上越有优势.
第三,新技术模块的迭代和更新.我们知道新技术一定是未来造车的核心竞争力,但是这样的新技术资源是可遇不可求的,从整车企业来讲很难保证自己开发全部的新技术,很大可能性是利用社会资源.所以整车厂必须敞开胸怀接纳汽车四化并在整车上集成,否则就会被淘汰出局.
第四,数字化整车开发.刚才我们提到,如果利用传统的模块架构和新技术架构,最核心的不是去设计,而是需要这些数据,如何对数据进行整车的整合是新造车企业未来开发的最核心内容.
数字化整车平台架构体现OEM方案开发能力.整车数字化开发不仅可以继承开发经验、显著缩短开发周期,还可以模拟95%的性能指标并减少90%以上的设计变更.所以说,继承过去意味着我们更多使用原来的经验,现在这个经验可以数据化.
第五,数据分析能力体现OEM服务能力,是定义产品、定义服务最核心的内容.通过用户数据的挖掘和分析提炼,不仅可以不同场景下产品,同时也可以服务并与用户产生粘性.谁拥有数据,谁就拥有用户,谁拥有了用户,谁就有为用户做服务的机会,所以数据是未来最核心竞争力.
第六就是创新,造型创新能力将成为OEM品牌号召能力.我们头脑中对每一款车都有一定的印象,这就是经典的整车形态.
现在大家都希望造一款非常经典的产品,不同的车型都有经典的形态,如果我们都能够找到经典的整车形态,在这个基础上创新,这样才能打造出爆款.不是说一切*重来,从头开始,那难以成功.
刚才已经谈到了制造,因为现在整个产能过剩,在制造水平上各家车企已经没有太大差异,包括昨天参观了汉腾车间,整个制造水平都很高.但是制造水平不是OEM的核心竞争力,制造的主要竞争力来自供应商以及整合集成能力.
总结来看,在新一轮造车运动中,成功要素主要有以下几方面：首先是产品定义,如何基于使用场景的特征制定产品目录体系；第二是技术平台,如何利用社会化的共享平台和零部件资源进行数字化开发；第三,在造型和科技力上关注更具竞争力的差异部分；第四,利用工业4.0的联合工厂进行批量化生产和服务.
新形势下的挑战
如果按照这样的思路去造车的话,还会遇到哪些挑战？
第一个挑战,实际上来自整个宏观政策.每一个政策的制定,不管是法规也好,或者技术设施也好,奖励机制也好,都涉及产业、车企、零部件企业和用户.政策的配套性,实际上不仅仅要求政策制定者自身的能力,同时也需要有经验.
比如现在的准入制度.我了解到很多车企的车型开发不是为了销售,而是完成准入,不管是工装还是模具还是整个产品试制,目标就是如何能够拿到牌照.
我相信在1980 年代时,这样的准入是必需的,因为我们当时不管是制造能力、质量控制能力、生产一致性方面都很差.到今天我们的制造水平、制造工艺、设计能力、质量控制能力、售后服务能力已经很强了,最关键的是用户水平已经非常高了,你的产品不好,你要他买他也不买.
所以,“准入制度”已成为制约企业创新的瓶颈,国家在这个政策方面应该有一些新的思考.
另外就是碳配额、补贴带来的挑战.关于配额方面,奖励实际上不仅仅是奖励企业,最重要的是怎么样奖励用户.企业做好车,最重要是卖出去才能实现碳积分,如果用户不买那积分政策是没有办法实现的.
第二个挑战是企业之间壁垒带来的挑战.
资源社会化对企业来讲是难题.过去发展过程当中,很多联合尝试都很难成功.2008 年,由国家发改委牵头,联合十二家中国品牌车企共同成立了中发联投资公司,紧接着中发联投资公司又与博格华纳组成了博格华纳联合传动系统有限公司,共同开发DCT双离合变速箱.最终没有一家采用.
实际上资源社会化不仅仅涉及车企之间,在车企内部我们想整合供应商资源的时候,由于设计、标准不一样,资源社会化整合起来也是非常难的.
第三个挑战来自于中国传统车企转型.
这和国家的政策也有关系,由于补贴政策对车企来讲并不是鼓励创新,所以导致很多传统车企在上一轮新能源造车当中,基本上是围绕如何能够拿到补贴展开的.这样的话就出现在传统车平台上直接改做新能源车,或者做3 . 6 米左右的小车.
如果传统车企下一步真的要迎接电动化考验的话,一定要在内部结构上做调整.
刚才已经谈到那些已经取得资质的新造车企业面临巨大挑战,除了它们为了准入花费大量精力以外,在产品规划、产品创新方面还是有所欠缺.对它们来讲,如何能够在拿到牌照之后推出第一款产品并且成功上市对他们来讲是真正的大挑战.
对于互联网造车来讲,它们最大的优势在于有创新、有思维、有服务,但是他们缺少制造和开发方面的经验,建一个庞大研发团队以及一个强大的生态体系都是困难的.另外,生产资质也是需要考虑解决的问题.
第四个挑战来自于科技公司跨界进入汽车领域.比如百度与奇瑞等车企合作,研发自动驾驶技术；华为以5G通信作为切入点试水自动驾驶,试图从智能网联汽车产业中分一杯羹.
我个人觉得,对于新技术企业来讲,不管哪一家成功了,对它来讲他都会分享到成功带来的利益.所以我相信在这一轮造车当中,新技术公司是一个很难输的角色.
中国车企的选择
首先要知道在这一轮造车当中除了要做好创新部分,我们还要清楚传统汽车的痛点,以及开发新能源汽车的优点,还要做好与造车相关的所有工作.
大家知道做车是庞大系统工程,那么企业应该如何分配自己的精力呢？特别是面对汽车“四化”企业战略如何制定？
这是我们数据工厂开发出的一个关于企业战略的模型,从这个模型中可以看到制订企业战略选择的时候要考虑内部因素和外部因素,以及针对内部因素和外部因素确定出来的战略经过销量评估、成本评估、经济性评估以及技术平台及造型和造型评价才能形成企业战略.
说一下企业战略定位.刚才大家谈到了整个汽车制造链条非常长,新造车企业如何给自己定位？想清楚你的用户是谁,你的市场是谁,你的产品是什么,你的对手是谁,其中哪个价值点是我们要进入的,每一个企业都要想清楚.
另外,你的资源禀赋是什么,在新一轮造车运动所需的资源里,你拥有什么传统的积累,你拥有什么样的新技术,你拥有什么样研发能力.这也是需要考虑的.
还有一个内部因素就是你的利益诉求,你准备在哪个链条上拿到你的利益点,你如何拿到你的利益点,这也是这个企业要考虑的.
外部因素就是要考虑到车的本质发生了变化,整个汽车市场发生了变化.用户由拥有汽车,到今天更多人愿意使用共享汽车.你拥有一辆车所关注的内容和使用一辆车所关注的内容是非常不一样的,就像我们使用专车的时候不会太在意来的是迈腾还是其他车型,我想这一点也是非常大的变化.
第二个外部因素是竞争态势.传统车企不断涌入新能源行业,纷纷推出新能源产品,对新兴造车企业来说,如何保证你进来以后你第一款车能够成功？从传统车企的经验来看,一般车企需要十年时间才能盈利,但是我想新造车企业可能做得更好,但是也要考虑到如果第一款车不能成功该怎么办.
第三个外部因素就是国家政策法规.对所有企业来讲,真正的挑战在于如何面对准入制度,如何面对碳积分等政策.
这里我们看到跨国车企巨头已经开始在整个价值链上进行领先实践.他们非常好的对自己内部架构做了调整,包括人力资源、研发资源、制造资源、采购资源等进行了重新匹配和整合.在新技术方面也有了合作伙伴,所以这些跨国车企对未来建立起新的整车架构,同时对自己企业定的位也做了调整,定位为移动出行公司.这个定位是因为他有强大的资源、基础,并且对内部资源进行了整合.
所以理想状态下的造车价值规律是什么样的呢？新一轮造车,大家都已经清楚认识到轻资产是最理想模式,关注技术迭代,应用大数据,通过互联网提升服务质量.对于所有车企来说,把产品所需的80%利用社会化资源来完成,真正需要创新的20%采用轻资产、小团队来完成.
所以,基于这样的思考,我认为传统车企如果想要在这一轮造车运动中取胜首先要做好内部资源整合,完成传统平台的资源准备,利用完善的生产体系、销售网络做好品牌,同时做好新能源汽车的转向,并在已有用户中增加移动出行服务.
对于新兴造车企业来讲,要思考这80%的资源来自什么地方,这20%的资源如何获取,如何建立自己的核心竞争力.利用轻资产模式做好两头,利用大数据和互联网做好产品定义和移动出行服务,积累足够用户和知名度,然后考虑2C.
所以,新一轮造车如果想取得成功,需要车企、政府密切配合,在政策制定上一方面能够鼓励创新,另一方面从国家层面形成平台和零部件资源的社会化,形成规模效应,这样我相信新一轮造车在和国外企业竞争中才可能取胜.（ABR记者根据演讲内容整理,此处有删节）
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