以真我领导力塑造成熟企业,该文是关于领导力硕士毕业论文范文跟领导力和成熟和塑造有关专科毕业论文范文.
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最近中国很多科技类企业扎堆去美国上市,很多企业家觉得在纳斯达克上市敲钟的那一刻是一种荣耀.的确,企业上市代表着一种成功,尤其对投资方来说,上市意味着可以退出兑现,获得数十倍收益.但如果我们站在企业生命周期的角度看,上市的本意是企业在一个更大的融资平台上,获取更多资本来支持进一步的发展.
对上市意义的曲解,原因在于现在资本的力量过于强大了.对资本来说,企业是做什么的并不重要,被投资的企业只是资本获利的载体,它只在意谁创造的利润更多.资本的这种性质本来是中性的,但是最近几年的中国,资本被强化成一种短期逐利的工具.创业企业靠资本输血,在很短时间里面把企业做得很大,当市场占有率上去了,商业模式的故事可以讲得很大,可以不断地融资,一旦成功就可以获得高额的回报.
资本的这种特点和企业本质产生了错配.企业的本质是提供差异化的产品或者服务,满足社会的需求,带来创新和改变.资本应该是企业用来实现愿景的工具,而资本过于强势,让企业反而成为资本的工具.在这个博弈中如果资本占优势,企业的愿景、使命、文化、价值观就很可能被资本的逐利性覆盖.即便是现在令人尊敬的苹果公司,也曾经在资本的力量下驱逐了创始人乔布斯,一度陷入低谷.
MVV 与真我领导力
“巨婴”式的企业并不是中国特有的,这是经济体在高速发展当中必然会出现的问题.如果在更大的时间尺度上,比如30~50年以后再看这些风口上的互联网企业,相信一批“网红”互联网企业都会消失.大浪淘沙,能够经受住考验的企业,一定会回归到企业的本质上来.
企业的本质,就在于这些问题的答案：企业为什么会存在,存在的意义是什么,它给这个社会带来了哪些不同？它会如何改变我们的生活,等等.例如星巴克,没有太多高科技,但确实给我们的生活带来了某种不同,星巴克让咖啡厅变成了第三空间,成为一个休闲、社交的场所,这种变化就是企业的本质.从管理上说就是“MVV”,即Mission（使命）、Vision（愿景）和Value（价值观）.
要避免企业成为“巨婴”,企业就需要回归到使命、愿景和价值观的本质和初心.而要让企业回归本质,就需要企业家的领导力能够胜任这项工作.从领导力的视角看,需要企业家具备“真我领导力”.可以把它分解为两个层次,第一个层次是“真我”,第二个层次是“领导力”.
“真我”就是找出你的核心目的是什么（图 1）.企业家的核心目的,就是站在一个人的角度,找出他人生的核心目的,即回答“我要做出一个独特的贡献是什么？我能为给这个社会带来什么？世界因我而不同,这个不同到底是什么？”马云的存在,给我们带来生活方式的巨大改变,影响了整个一代人的生活模式,这就是他的核心目的,他的真我.
核心目的来自三个部分的交集：一是我要什么,即我的核心价值观；二是我的核心能力是什么,来自两个方面,一是天赋（Talent）,天赋不一定和工作有关系,是先天具备的能力.另一部分是素质优势（Competency Strengths）,这是工作上能够达成绩效的优势,比如沟通能力等.这二者有机的结合就可以塑造出企业家的核心能力；最后是如何创造价值,企业家一定要回到价值创造上,通俗一点说就是能让企业盈利.企业一定要生存,如果不能盈利,它自然会不断地寻找融资、想办法卖它的故事,这样的企业就离“巨婴”不远了.
领导力的三个层次
领导力,就是让别人愿意追随你的能力.正确的领导力,应该是员工认可企业家的核心价值观,愿意追随这位企业家,一起给社会带来不同.像苹果的理念——Make aDifference,聚拢了一批愿意改造这个世界的人才,当年李开复加盟苹果就是被这个理念所打动.
但是,我们今天对领导力的理解有些偏颇,企业家醉心于依靠商业模式融资,用高薪去招揽员工,用行政权力去管控员工.诚然,高薪有它的价值,但如果没有核心价值观的认同,员工一旦财务自由,或者有收入更好的机会,就会很容易离开企业.核心员工的流失,也是“巨婴”企业的一个诱因.比如有些科技类创业企业,在上市之前,核心员工可能都以上市为目的而努力工作,这时候,企业看起来发展得很好,但很多问题可能被这种高速发展所掩盖了.企业上市之后,核心员工的目标没了,这时候就容易爆发问题.
所以企业家的领导力,一定是基于认同之上的影响力,而不是那些外在的权力.归纳起来,领导力包括三个层次,各层次的要素如图 2 所示.模型的最外圈,是领导力的第一个层次,主要解决业务问题.中间第二个层次,是对企业人才的聚集、培养,建立企业的人力资本,是对人的领导.模型中最核心的部分,是领导力的第三层,就是价值的共鸣,这会形成很强的黏性,即便企业在困境中,员工也可以和企业共渡难关.现在的情况是,层次1 大家都做得很好,尤其是互联网公司,很多都把层次1 做到了极致；层次2 做得一般；层次3 涉及的就比较少了.
领导业务：平衡梦想与现实
领导力的第一个层次,领导业务包括了两对互相矛盾的要素,一是远见卓识与高效执行.企业的领导者是战略的制定者,把握着企业的发展方向,必须要高瞻远瞩.与此同时,企业家还要具备在短期内创造利润、创造流的能力.通用电气前CEO 韦尔奇曾表示,优秀的领导者要具备“Eating”和“Dreaming”的能力.
企业家要有梦想,还要接地气,这就引来第二对矛盾,即机敏应变和坚韧不拔的能力.企业家碰到困难的时候要坚韧不拔,能够在压力下复原到原来的状态,不会因为受到打击而崩溃.
机敏应变是指企业具有敏捷化的思维和管理,能够根据时代的变化及时实施变革.但有时候,是要变革还是坚守,取决于领导者的视野和决心,又回到远见卓识和高效执行这一对能力上来.所以第一层领导力,就是对短期与长期、变革与坚守、梦想与现实这些矛盾的把握.
这一层次的领导力,相对来说是比较重视短期利益的,和资本的结合比较密切,也比较容易评估和激励.比如企业家投入时间精力,可以很快看到业绩的结果,有绩效就可以激励,激励又可以促进产生更好的绩效.所以这一层次的领导力,很多民营企业都做得不错,它们的成功也来自于此.
领导他人：价值共鸣
仅有业务领导力还不够,业务的达成需要靠优秀的人才来实现,绩效激励是一种手段,但不是唯一的手段.这就需要企业家具备第二层的领导力,即领导他人的能力.领导者如何影响到他的员工,最核心的就是领导力第三层的价值观.价值观就是企业家很看重、很在意的一个东西,但他的员工是不是也同样看重？想创造一个能够为社会带来些许改变的产品或服务,一个人的力量做不出来,那么就凝聚在一起去做,这就是价值观的共鸣.
今年百度一个重大变化是陆奇的离职.他不管是加入百度,还是去了现在这家公司,显然都不是因为钱的问题.他去百度,是当时李彦宏要做一个产品,陆奇觉得这也是他想做的,就走到一起来了.所以企业把最核心、最高层级的人才,聚集在一起的是价值观的共鸣.这种领导力最极致的表现就是战场上那些愿意赴死的士兵.试想一下,在战场上如果让士兵冲锋,给他奖金、给他升官,肯定不会有人愿意去的.士兵愿意赴汤蹈火,支撑他们的是价值观的共鸣,是为了祖国、为了民族、为了自由,等等.
澄清你的核心价值观
领导力和企业管理之间衔接的桥梁就是企业文化.企业的核心领导层,每个人都会有自己的价值观,他们之间重叠的部分就是企业文化.中国很多企业,可以很成功地借鉴国外标杆企业的商业模式,在技术上可以做到不相上下,但业务为什么会走偏？就是因为我们没有学习先进企业的文化,甚至劣化了它们的文化,这往往就会产生“巨婴”式的企业.例如中国的搜索引擎公司,单论搜索引擎技术,可能和谷歌不相上下,但为什么我们会出现虚假的医疗广告？谷歌有“不作恶”的企业文化,中国这些企业有没有这样的文化？至少在公开的场合我们没有看到.要建立一个长期可持续的企业文化,首先需要在核心领导层达成一致.有些企业可能觉得企业文化是一个很虚的内容,不知道从何下手.我们将企业文化分为4 个大类,10 种元素,41 个具体条目（图 3）,这些内容基本涵盖了企业运营和个人生活中所要面对的各种场景.
我们可以先要求核心领导层成员从这41个价值观里面,挑出5 个自己最在意的东西,并按照重要性进行排序,然后进行汇总.如果大家挑选出的内容分歧很大,那么就需要进一步地讨论,为什么会产生这些差别,最后核心团队要达成共识.共识不需要每个人的5 个项目都一样,但应该在重要的项目上达成共识,这样的企业文化才可能具有普适价值、具有凝聚力.
核心领导层达成一致之后,企业文化就可以进入宣贯阶段,并配合相应的管理制度,以实现企业文化在企业内的落地.
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“巨婴”式企业并不是中国特有的问题,是经济发展到特定阶段必然会产生的现象.我们将目光放长远,从企业生命周期的长度去看企业的价值,从企业的本质去思考产品和模式,从企业家的“真我”去澄清愿景、使命和价值观,就可以让企业走向真正的成熟,甚至伟大.
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