海底捞的成长和全聚德的困惑,该文是关于海底捞相关硕士毕业论文范文与全聚德和海底捞和困惑方面毕业论文格式范文.
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中国公司都在追求做强、做快和做大、做久的平衡,从海底捞和全聚德两个案例的比较中,企业目标的达成需要正确的成长模式.
中国人喜欢吃,也造就了很多老字号餐饮品牌,仅在北京,就有全聚德、东来顺、华天饮食等几大传统品牌.但是,如果我们数数其中有多少能够成为有规模、有市场占有率的全国性大公司,就发现这些老字号企业基本是“小而美”,很少“大而强”,国外的餐饮连锁企业可以造就“肯德基”“麦当劳”这样的世界级公司,中国的很多老字号却越大越没有竞争力,这是为何？我们通过海底捞和全聚德两家企业的成长对比,回答这个问题.
全聚德长不大的原因是单点竞争劣势
全聚德这个名字是北京为数不多的代名词.作为一家代表首都文化、中华饮食历史的品牌企业,不得不说全聚德拥有得天独厚的资源条件.
但是,如果研究近些年这家公司的成长数据,就能发现自2012年全聚德公司19.43亿元人民币的营业收入达到顶峰之后,2017年仍在18亿元人民币徘徊,这家公司已经进入了长达五年的成长瓶颈期,20亿元人民币销售收入的天花板一直无法打破.全聚德的成长困惑是什么原因造成的？
我们认为,从企业成长的普遍规律来说,目前全聚德出现的成长瓶颈问题,体现了一家中国企业发展到一定阶段的必然现象,单点竞争无法抵抗链条竞争和网络竞争,我们称为“单点竞争劣势”.
这个规律反映了企业竞争格局演变的趋势,刚开始的竞争都是在一些局部的环节上进行的,然后我们看到有很多企业开始通过产业链条的延伸和全覆盖,实现一体化,通过全链条的竞争力发展业务.
近几年又有很多企业开始发展企业生态网络,通过更多的业务网络连接起来提高竞争能力.这个局面下问题就产生了,如果一家企业只在“局部环节”和“点”上具有竞争力,是很难长期与有整个链条能力或者有整个网络能力的企业展开竞争的.
回到全聚德的案例,这家公司到目前为止主要的业务还集中在北京地区数量有限的全聚德餐厅,从菜品到服务项目给客户的选择空间不大,从店面数量和分布来看,难以和其他有几十家、上百家门店的餐饮企业比试抗风险能力,从服务内容和产业链条上看,也没法和一些拥有投资、产品链的同行对抗.因而,在中国餐饮行业年平均增速10%左右的环境下,全聚德却止步不前,这是成长模式问题所导致的.
海底捞成功是选择了正确的成长模式作为对比,下面看一看在海底捞过去七年间的成功故事.海底捞2011年时的营业收入仅有20亿元人民币多一点,2017年则超过100亿元人民币,在全聚德停止增长的同时期内,它实现了接近29%的年复合增长率.它是如何做到的？
基本逻辑依然是将自己从一个点上的成长,首先延伸成一个链条的成长,然后再加快在网络上的成长,进而形成了一个快速增长的循环.简单回顾一下这个循环增长的过程：
第一步,海底捞先通过在国内的店面扩张,横向获得了更多的实力.第二步,海底捞开始在产业链上布局,并且推动调味品、冒菜等新产品线发展壮大,纵向获得了安全保障,抗风险能力增加.第三步,海底捞继续在横向扩大店面,向海外市场扩展,目前开设了11家海外餐厅,推动市场的进一步扩张.
第四步,海底捞继续在纵向深度扩展,通过投资业务进入其他周边行业,增强公司业务基础.
通过这样一个循环,海底捞形成了一个不仅有产业链条,更有产业网络和市场网络的模式,进而推动海底捞实现了超过100亿元的销售收入.
开启正确的成长模式才不会衰退
中国公司都在追求做强、做快和做大、做久的平衡,从海底捞和全聚德两个案例的比较中,企业目标的达成需要正确的成长模式.分析这两家中国企业的经验教训,会看到一个更加广泛意义的企业竞争与成长逻辑,那就是“企业竞争的进化”.
由于技术环境的变化,使得商业社会的发展进入了历史性第三个阶段,也就是企业竞争已经从个体竞争,发展到产业链竞争,再到现在企业网络竞争的新阶段.
未来,这种形式将会继续深化下去,现在只是刚刚开始.
企业竞争的进化说明了我们面对的外部环境随时都在发生重大调整,在这个过程当中“适者生存、创者成长”.海底捞和全聚德都是中国的好公司,但过去七年间的不同道路和结果更让我们感到这句话的重要性.愿中国所有公司都能意识到竞争模式的变化,并主动参与到企业进化的过程中来,开启正确的成长模式.
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