日本量子式管理：别忽视人性！,本文是管理方面有关毕业论文题目范文与量子和日本量子和人性方面毕业论文格式范文.
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松下多年前开创的事业部制,被认为是量子管理的典型体现.让我们好奇的是,原本科学的管理体系是否与量子思维相冲撞
文 本刊记者谢丹丹
为什么很多大企业转型比较难？
海尔CEO张瑞敏对此有着透彻的解读：因为权力不愿意下放.但最高领导掐住权力不放,那每个人就不可能发挥自己的能量.
真正好的管理不是控制,而是释放人性.这一点,倡导量子管理学的英国著名学者丹娜·佐哈尔认为,在一个充满不确定、无章可循的量子时代,企业应该抛弃传统经验,敢于挑战权威,大胆创新.这时候,作为管理者应该做到充分授权,同时采取扁平化、自上而下的组织结构,充分激活每个“能量球”,让集体创意得到发挥.
事业部制可以说是佐哈尔量子管理的典型代表,优点在于：总部权力下放,员工可以最大化地发挥个人聪明才智,这不仅激发了员工积极性,更增强了责任意识.
可是,在日本松下’这一制度却在2001年,被新任松下社长中村邦夫断然废除.原因为何,我们不得而知.
但从以松下为核心的日本案例中,我们得到一个重要启示：践行量子管理,不可忽视人性！
事业部的弊端：横向失控
2001年,松下在全球市场亏损36亿美元,人们毫不留情地将矛头指向其一元化管理的事业部制！
而彼时,该制度已经实行了68年,为松下早期发展立下了汗马功劳.在鼎盛时期的1993年,松下电器销售额达613.85亿美元.很多大企业纷纷效仿松下’推行事业部制.
然而,随着事业部不断扩充——最终松下已经拥有200多个事业部,问题也迸发出来.那时,各事业部之间的人相互争吵,冲突不断,员工之间很难产生信任.因为每个事业部实行独立核算,为了扩大各自市场份额,他们彼此相互渗透,矛盾突出.
在北大国家发展研究院BiMBA商学院联席院长杨壮看来,独立的事业部即一个利益共同体,在实行自负盈亏之后,员工倾向于维护所在事业部的利益,而非企业整体效益.尽管从效果上来看,事业部使得产品对客户需求保持高度关注,纵向效率极高,但在横向上是失控的.
例如当时,松下传真机有两个事业部,家庭传真机事业部发现专业传真机销路不错,便研制出专业传真机推向市场,而专业机事业部则推出了家庭传真机.事实上,松下所有类别的产品,几乎都有两个或多个事业部同时在运作.
2000年,松下宣布废除200多个事业部,将36个部门重新划分为四个业务分公司,下辖14个事业领域.“它排除了集团内部的事业重复和竞争,14个事业领域构筑出了自我完结型的开发、生产、销售,服务一体化的运营体制.”松下一位管理人员称.
经济学奠基人之一亚当·斯密提出的“专业化分工”,后来在日本遭到了挑战.对此杨牡指出,日本以丰田为代表的管理之所以能够战胜美国的通用,就在于前者打破了专业化,在公司内部产生大分工,且使得小组团队进行充分的融合.
日本管理强调：Your next person is your customer（你旁边的人是你的顾客）.产品质量的控制都是在过程中进行,而非最后需要一个工程师来检查最终的产品质量.
这是基于人陛的洞察.而量子管理的本质体现,正是通过量子理论来对人性的解析、激励,将其运用到经营管理中.
不过值得玩昧的是,时隔12年后,随着2013年新一任社长的上任,松下又重启事业部制,提出“将事业部制的复活和精简总部机构作为提升组织活力的两大武器,力争实现经营重建”,实为实现“盈利复苏”.
“生命共同体”,而非利益共同体
在杨壮看来,松下废除事业制的启示是：在设计管理制度时,一定不能忽视人陛.
量子管理的核心是“生命共同体”.在量子世界里,人和人之间不是单纯的利益关系.A利B,B利A,A和B是互补和双赢的关系,整个社会才会正向循环.
在杨壮眼中,日本是量子管理践行得比较好的国家.尤其是,“稻盛和夫深刻认知到了人的本性和社会的本质.”杨壮对《中外管理》分析.
从哲学层面来看,稻盛和夫鼓励“利他”的价值观.例如：他提出活法中的利他经营,敬天爱人、做人何为正确等概念.其中,他提出了_一个重要方程式：人生和工作的结果等于思维方式(-100～+100)×努力(0～+lOO)×能力(0～+100).思维方式就是指价值观,稻盛和夫深刻地意识到,错误的价值观会为企业带来负面影响,所以此项包含负分.
从实践层面来看,阿米巴经营是有力典型.阿米巴的核心是一个经营会计体系,一个重要的启示点是,如果小组超额完成业绩,并不作为奖励的依据,而最终是以整个公司的绩效表现来核算.同时,稻盛和夫将是否对他人提供帮助作为重要的奖励依据之一.
杨壮说：“稻盛和夫就是将阿米巴经营变成了一个生命共同体,即你我之间的关系是合作、双赢关系.如果我不考虑到其他部门同事的利益,实际上对我是不利的.”
在稻盛和夫中国传播人,稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云看来,实行阿米巴,就会涉及重新划分组织,分配权力.如果目的、价值观不明确,—下子进入到术的层面,便行不通.
由此可得出一个结论：成熟的量子企业,一定要用价值观、企业文化去约束人性的弱点.
量子管理,需要强势文化
从以稻盛和夫为代表的日本企业的量子管理实践中,能够得到哪些启发？
在杨壮眼里,在一个组织中,一定需要一个伟大且强势的领导者,他不仅要有伟大的思想,同时还能够深刻影响一群人.
在中国,任正非就是典型代表.他能够在华为内部建立一种强势的文化——狼性文化、以奋斗者为本、正直的文化等.在华为,所有的绩效都与是否认同公司的理念和价值观结合在一起.
无独有偶.在日航,所有员工在学习阿米巴整个经营原则之前,都要被“洗脑”.稻盛和夫做了大量的思想灌输工作,直到所有人都认同.这也是为什么稻盛和夫到日航一年两个月以后,才开始导人阿米巴经营的原因.
“如果没有这个哲学作为基础,大家思想不统一的话,搞这个名堂干什么？”曹岫云对<中外管理》这样说道.
一个更为具体的事例可以印证这一点：每个日航人在上飞机那一刻,都知道成本是什么,最后下飞机的时候,也清楚地知道这一天的盈利是什么.
如果企业里每个人都是“能量球”,每个人都能发挥重要作用,那么就会给企业带来源源不绝的前进动力.这正与佐哈尔提出的量子管理思维有着较高的契台度.
量子管理落地,离不开人文环境
但是,为什么稻盛和夫的理论在日本能够成功,在中国的落地并不理想？
“中国缺少良好的人文环境.”这是杨壮更为深入的观察.
虽然在佐哈尔看来,海尔是中国最契合其理念的公司之一,但是杨壮对海尔的管理变革是否成功,持谨慎态度.他认为,整体来看这跟中国社会的人文环境息息相关.
“在目前的生态T,试图实现一个阿米巴经营的生命共同体,很难.唯一的办法是,把企业做小.”杨壮如是说.
而作为美国德胜公司旗下在中国苏州扎根的德胜洋楼,即一家专门从事美式木制别墅建造的公司,却着实悟到了人性和人文环境的重要性,他们将农民工改造成了高素质的产业工人和绅士.背后是其对诚实、勤劳、有爱心、不走捷径、质量是道德等核心价值观的坚守,德胜洋楼的员工手册甚至被誉为中国企业的“管理圣经,’.
据杨壮介绍,为了维持企业文化的纯净,该公司创始人聂圣哲刻意将公司维持在一个较小规模——德胜洋楼年销售额4亿_5亿元,但员工不到1000人.而全公司不设总裁办也没有副总裁,只有几个部门总监和经理,甚至销售人员仅有—人的组织构架体系,也令人 “叹为观止.
以上,难道不值得中国企业思考与借鉴吗？
责任编辑：朱丽
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