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目前,蚂蚁金服出海输出技术的国家遍布“一带一路”沿线国家：印度、泰国、菲律宾、印尼等,通过技术出海的方式,与当地合作伙伴共同打造本地版支付宝,促进跨境贸易,帮助建立面向本地的普惠金融基础设施.此外,蚂蚁金服今年还将陆续启动数个“一带一路”沿线国家的技术出海计划.
一、蚂蚁金服为何进行技术出海？
来自世界银行的数据显示,目前在发展中国家（这些国家和“一带一路”沿线国家高度重叠）,尚有20 亿人没有银行账户,仅10% 的人持有信用卡,有贷款需求的人中仅21% 能够通过正规金融机构获得贷款.在东盟国家中,有3.6 亿人迄今无法获得基础的银行服务.
我们在“一带一路”沿线国家看见,这些国家人口密集、经济处在上升期,但金融体系发展较慢且不均衡,普通人获得金融服务的成本非常高：在印尼,由于线下网点奇缺,许多人连都很困难,由此在印尼街头,滋生了一个独特的职业——代用户充话费的摩托青年；另一个有意思的现象是,在“一带一路”沿线国家,当地创业公司都在热衷做“当地版支付宝”、“当地版阿里巴巴”、“当地版微信”、“当地版滴滴”……
印度最大的移动支付和商务平台Paytm 在与蚂蚁金服合作之前,其创始人ViJay 找上门来,希望学习蚂蚁金服的“被证明成功了的模式”,学习成功经验.这印证了普惠金融实践对于发展中国家来说尤为重要.
给全球更多普通人带去普惠金融服务,正是我们愿景的一部分.同时,凭借技术创新一路走来的蚂蚁金服今年再次明确,将更加专注于技术,并且要将技术输出给遍布全球的金融合作伙伴.
此外,十年前eBay 退出中国市场的经历也深刻影响着蚂蚁金服全球化布局的思路：产品只有本地化才能获得最大的成功,而能把本地化做到极致的一定是本地公司,因为它们对本地市场、文化最了解.因此,蚂蚁金服不去海外开分公司,而是寻找合适的合作伙伴,彼此拿出各自所长进行合作,也就是“技术出海＋当地合作伙伴”模式.
这是蚂蚁金服选择技术出海这一独特模式的原因.
对于蚂蚁金服而言,进入这些人口红利高的新兴市场,在商业空间和商业模式上是可持续的.
纵观自汉辟的“丝绸之路”到当下的“一带一路”,中国向沿线国家输出的基本上以物质为主,从最早期的丝绸、茶叶,到现在的公路和高铁.如今,蚂蚁金服已经具备了向周边国家乃至全球输出技术等软实力的能力.
以蚂蚁金服为代表的中国企业,正向“一带一路”提供一个全新的、有着更为深远影响的“ 中国方案”：2015 年2月,蚂蚁金服与印度当地电子钱包Paytm 展开战略合作,截至2017 年4 月,Paytm 用户数从不到3000 万户升至2.2 亿户,跃升为全球第三大电子钱包；2016 年11 月,蚂蚁金服与泰国支付企业Ascend Money签订战略合作协议,将蚂蚁金服的普惠金融模式复制到泰国,目前,蚂蚁金服赴泰国的技术团队已经组建完毕,正在泰国与合作伙伴讨论技术输出与对接的事宜；2017 年2 月,蚂蚁金服注资菲律宾最大数字金融公司Mynt,赴菲律宾的技术团队近期已经筹备完毕；2017年4 月12 日,蚂蚁金服和印尼Emtek 集团宣布成立一家开发移动支付产品的合资公司,蚂蚁金服赴印尼的技术团队也已开始和印尼合作伙伴接触.
二、技术出海带去什么？
在印度、泰国、菲律宾以及其他数个“一带一路”沿线国家,蚂蚁金服将为当地合作伙伴提供技术经验.最直接的好处是能为他们节省5 ～ 8 年的研发成本和发展时间.
以Paytm 为代表的外国电子支付方式有着不同于中国的国情环境.印度的基础金融服务非常稀缺,2016 年,印度有近13 亿人口,却只发行了3 亿多张银行和2300 万张信用卡,许多普通印度人特别是农民,甚至从来没有进过银行.
2015 年2 月,Paytm 的用户数不足3000 万.与之合作后,我们发现,其发展缓慢的原因在于技术薄弱.Paytm 的应用架构、扩展性和稳定性都很脆弱,由于缺乏技术积累,产品和功能升级往往容易遇到瓶颈.比如,他们为推广用户之间的转账功能,曾设立奖励金,随即就有人琢磨出一个“捞偏门”的办法：不断注册不同的手机号码,一个人同时开设多个账户,套取奖励金.为此,Paytm 一度关闭用户之间转账的功能.此外,由于承受不起陡然激增的交易峰值,Paytm也无法支撑如中国“双十一”这样规模的商业活动.
在与Paytm 合作的磨合过程中,蚂蚁金服CEO 井贤栋提出,蚂蚁金服出海,要充分利用自己的最大优势——技术.比如,我们的智能安全风控技术曾获2016 国家科技进步二等奖,这是迄今为止中国互联网公司在这个国家大奖上获得的最高荣誉.
之后,我们与Paytm 的合作就进入到重要的技术输出阶段.以电子钱包的底层技术风控安全为例, 刚开始,Paytm的风控团队一共不到10 个人,这个小团队既要做风险分析,还要做政策分析和策略等.每天一早,他们会收到数据挖掘团队的邮件,邮件里有串用户名单, 他们要对名单中的用户的历史行为及相关信息进行人工线下审核,并对风险作出判断和处理.整个过程都是靠线下纯手动的方式进行,仅有的一些自动化影子是几个用户交易数据的后台页面以及一些很基本的数据库.我们带给Paytm 风控团队的,一是提供咨询服务,二是分享产品技术.
此外,我们还把蚂蚁金服自主研发的风控产品带到印度,对他们进行产品使用的实战训练,让Paytm 的人员能够使用我们的产品进行自由灵活的复杂规则配置,实时作出风险识别和决策,更好地控制风险,同时也降低了运营成本.
经过两年多的合作,双方之间已经达成牢固的信任关系.当用户量和交易量不断呈现数量级增长时,从百万级到千万级,甚至到亿级,既要确保系统的稳定性和安全性,又要实现风险控制和功能的平稳迭代——这是一个巨大的挑战.但蚂蚁金服输出经验技术之后,Paytm 做到了,不仅业务发展一日千里,系统更是经历了无数次的迭代和优化,印度同事把这个过程比喻为“开着飞机换引擎”.
三、技术出海的目标：本土化、可复制、可持续
伴随着蚂蚁金服在“一带一路”沿线国家合作伙伴的直线增长,服务当地用户的数量越来越多,而外派的技术人员数量却呈“抛物线”式递减.蚂蚁金服称这个过程为glocalization,即“走出去,然后本土化”.
与Paytm 的合作是蚂蚁金服首次技术出海,为了确保项目切实可行,大批技术人员的工作时间长期被此项目占用,其中部分人员每两周就要去一趟印度.对此,我们开始思考,怎样才能让技术出海轻量化和可持续？我们需要让经验分享模式变得标准化.比如,站在合作伙伴的角度看问题,共同寻求服务当地用户的最佳模式,在经历一段时间的合并开发后,使合作伙伴具备独立开发的能力.为此,我们在不同国家进行了不同尝试.
此外,我们还在做一件事情,就是把复杂技术体系小型化.这样,蚂蚁金服技术出海的模式才会有可复制性以及可持续性,而不需要像与Paytm 合作初期时那样大打“人海”战术.
1. 服务当地人,产品本土化
在技术出海并不断调整服务策略的过程中,我们有水土不服、冲突和磨合,有妥协也有坚持,每人都经历了“本土化”的过程：了解当地金融环境、技术水平和市场需求,吃当地菜、学当地话,与当地人打成一片.只有这样,我们才能慢慢摸索出一套有效的技术分享模式,帮助合作产品充分“本地化”,适应当地文化和市场,满足用户需求.比如,印度大多数人用的智能手机很低端廉价,手机的内存和硬盘都较小,他们对流量消费也非常在意,不到非用不可的时候不会轻易打开应用,很多人在不用手机的时候会关掉蜂窝移动网络,并且,印度的移动互联网远没有中国的那么成熟、稳定和流畅.所以Paytm 的应用不能做得很大,而且耗费的流量越小越好.此外,印度人很少使用登录应用,所以操作Paytm 的场景中最常用的“钥匙”被设定为通过手机短信发送的随机验证码.这些细节只有深入到当地人的生活才能了解到.
同时,伴随移动支付的普及,新技术也渐渐改变着当地人的生活习惯.比如,印度人最重要的娱乐活动是看电影,每到周末,很多印度人会举家去电影院,但影片、场次都要到了电影院才能决定,有时候还要等一两个小时.我们把国内影院的网上售票模式应用到印度.如今,该业务已经成为Paytm 重要的一个业务场景,通过Paytm 实现的票房占比达到22%.在这个场景下,Paytm还开发出了一些中国影院没有的功能,如扫电影海报的二维码直接订票,扫二维码不用取票直接看电影等.
2. 让普惠金融服务走得更远、更好
我们发现,技术出海的输出模式让印度的互联网金融走上了一条不同于世界绝大多数国家的发展路径——跨越式发展：许多人可能没有信用卡和银行账户,却通过智能手机学会了使用Paytm,拥有了虚拟的个人账户.
在与Paytm 的合作中,蚂蚁金服意识到普惠金融实践对发展中国家尤为重要.根据世界银行的统计,发展中国家有20 亿人还没有银行账户,只有10% 的人有信用卡,只有21%的有贷款需求的人能通过传统的金融渠道获得贷款.另一方面,发展中国家智能手机的覆盖率正在大幅提高,为方便快捷的普惠金融服务提供了基础.因此,这几年来蚂蚁金服取经的各国企业络绎不绝.
今后,蚂蚁金服将继续秉持技术出海的思路,积极响应国家号召,在“一带一路”沿线国家寻找科技金融企业伙伴,通过技术出海的方式,帮助当地企业伙伴成长.
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