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试错中的磨合论文参考文献：
沃维纳格曾言：“老年人的忠告有如冬天的太阳,虽是光亮,却不足令人温暖.”这样的情景,常出现在家族企业两代人的沟通当中.那些“老生常谈”于创一代是充满着意义、价值和形象的,于他们的儿女,却是空洞的、可厌的.于是下一代反抗,上一代失望,两代之间便产生了愤怒与埋怨的空气.家族企业的交接班过程中,面对两代人的认知代沟,大多数父子采取的方式不是避而不谈,就是据理不让.在中国羊绒行业著名企业珍贝集团,90后的儿子邱中安和60后的父亲邱淦清,选择在试错中不断磨合.
经验的价值在于“经历”而非“传授”
在进入珍贝集团之前,邱中安对自家企业“完全不了解”,父亲邱淦清认为“先在外面闯闯也挺好”.学习电子商务专业的邱中安毕业后向往在互联网行业工作,然而找工作并不太顺利,创业的想法也因种种原因未果.此时,邱父做出决定：既然外面工作这么难,干脆回公司干.2015年11月,在“对公司没有任何概念”的状态下,邱中安从最基层的岗位— 门店销售开始做起.“真正对公司的整体经营开始有了透彻了解,是从2016年9月份转到运营开始.服装行业最重要的是销售,我发现销售部门的内部管理存在多方面的问题.”在邱中安的观察中,公司所有门店经理的巡店工作都没有任何计划可言,时间“常常在出门前才决定”,内容也是“走过场”,既没有观察货品陈列,也没有及时关注货品销售情况,对门店的优化管理并没有起到任何实质性的作用.而邱中安对珍贝门店的观感是,橱窗一成不变没有设计感,货架上则塞满货品,不便于消费者选购,购物体验及视觉审美都亟待提高.
据邱中安介绍,珍贝的门店按销售业绩分为A、B、C三类,各类门店销售的服装是不一样的,比如新款都安排在A类店销售,C类店基本都是旧款.“三类门店的货品完全固定,没有根据销售情况做重新配置.我想做一些调整,但公司有完整的销售管理系统,我的职位和职权不属于这个系统内,按照章程无权干涉.”邱中安想要改革,唯一的办法就是得到父亲的支持.在沟通与权衡后,2016年12月份,父亲让邱中安自己选1 4 家店,单划出来作为“实验田”由他直接管理.邱中安在这些门店大胆去尝试自己制订的新制度— 橱窗与货品展示按他的想法重新陈列并定期变换,每天对各类货品销售情况进行统计评估,A类店里销量不好的新款货品及时转到C类店销售.邱中安告诉记者,短短两个月,业绩表现上已有惊喜.“A类店里卖得不好的新款,转到C类店后马上走量很快,特别是一些原本业绩很差的C类店业绩提升非常快,销售额翻了一番.”
除了邱中安自己提出的尝试,父亲也会尽量给他安排各种独自完成项目的锻炼机会.其中,令邱中安印象最深的是公司内部数据系统的升级改造.当时父亲把新系统的项目交给学电子商务专业的邱中安去办,不仅仅是解决技术层面的问题,从找供应商到谈判与签合同都一并交给他.整个过程并没有邱中安想象的那么顺利.先是连续换了三家供应商.第一家是邱中安自己选择的,已经签了合同才发现对方提供的系统不完善,之后他又接受了朋友推荐的一家供应商,了解后才发现不仅报价高,技术也不靠谱.
接连的失败让这个90后的职场新人“极其失落”,在这个时候,作为父亲的邱淦清像什么都没发生过一样,介绍了一家供应商给儿子,项目全程仍由儿子来跟进与完成.“当时心里非常感谢爸爸,非常珍惜爸爸给的这个机会.”邱中安在新系统的研发中可以用“全力以赴”来形容,一方面亲自调研公司每一个部门的需求,另一方面全程与供应商一起做技术搭建,还结合自己的专业知识开发出了几个新功能.
新的系统做好后,却又出现新的问题.公司员工的年龄结构偏大,大部分人因知识水平跟不上不会使用新系统,导致工作效率变低—原本半天完成的工作,现在需要一天.员工们纷纷把矛头指向新系统,向邱淦清“ 打报告”要求换回旧系统.“你想象不到当时我有多生气,我坚持不能换回去,和他们起了很大的争执.”邱中安回忆道,当时看到员工激烈的反对情绪,父亲非常着急,也劝他换回旧系统,但他依然坚持自己的想法,父亲权衡后决定再给一天时间,如果员工能接受,就继续使用新系统.在掌管“生杀大权”的这一天中,邱中安对新系统做了修改,让它在操作上与旧系统的距离缩小,并手把手给每个员工做培训.“当他们适应了新系统后,感受一下子就转变了,都反馈非常好用,工作效率大大提高了.”
问及对儿子的接班培养方式,邱淦清给出了三个准则— 机会,试错,结果.“两代人观念不同有代沟,我说的话他不一定听得进去,他有他的想法,会有争执,需要磨合.在磨合过程中,不能束缚住他的手脚,任何事都要给他亲自去尝试的机会,允许他失误、犯错,碰壁是好事,因为会让你长记性.他在试错的过程中了解到很多事实,我们俩的摩擦也就越来越少了.”邱淦清告诉记者,放权的标准则是每次锻炼机会的结果,“他做得比我好,以后这一块就归他管”.
“做父母的看到子女在实际生活遇到困难,想要保护他们,试图把他们的经验传授给儿女.这往往是危险的举动,因为经验基本上是不能传授的.任何人都得去经历人生的一切阶段,思想与年龄必须得同时演化.有些德性和智慧是与肉体的衰老关联着的,没有一种说辞能够把它教给青年.”法国作家莫罗阿在《人生五大问题》中描述了世间大多数父母与子女之间造成误解的咎因.
当“教练”不如做“榜样”
每个初识邱中安的人,对他的第一印象都是：跃于常规之上的礼貌与礼节.“人的世界观是在6岁前形成的,小时候这段时间接触的是什么样的氛围,长大后就会成为怎样的人.从餐桌礼仪到社交言行,家里自小就管得非常严.”邱中安告诉记者,成长过程中教育者的角色主要由父亲担当,从小的印象中,父亲就是一个非常严肃又极其自律的人—创办企业30年来从来没有所谓的周末,每天4点起床,工作之外没有娱乐消遣,从不参加无聊的饭局,只和学识水平高的人交往.“从小我就认为父亲应该是我爸爸那个样子,以至于曾经去同学家看见他爸爸在打牌,我简直无法接受,爸爸怎么还能带头做这种事情！”
作为一个很有想法又思维超前的90后,邱中安对公司的管理体制与人力资源架构不断有改革的火花迸出.比如邱中安认为销售主管的能力评估有问题,也因此发生了他进公司后与父亲的首次分歧.邱中安向父亲质疑某些销售主管的能力,据他观察,这些主管业绩上升,是因为他下面的店员厉害,而非他们的管理能力强.邱淦清的看法则是,招一个好的员工很难,一定要与员工多接触,不能凭一个现象或一句话下定论.“儿子小时候有小轿车不坐,偏要拉着我一起去坐公共汽车,因为他觉得大的汽车肯定更好,很多事情并非想象的那么简单,公司管理更是如此,一定要花时间.”邱淦清对记者如是解释,但他并没有以“ 毙”的形式给儿子的质疑画上句号,他的最终回应是：你认为谁不够好,就把比他好的人招进来.邱淦清放手让儿子按自己的想法招了几个员工,但后来都因为没通过公司的绩效考核离开了.
“体制改革与人员改革的前提是,首先要对企业和员工充分了解.为什么空降CEO改革例子失败居多？他们认为很简单的事情,为什么改完后不成功？做企业是最苦的差事,必须花时间,你了解企业多少比你拥有多少知识更重要,就像很多教授给企业老板讲课,但你让教授来管理企业,没有一个人管得好.”邱淦清坦言自己干企业这么多年以来,一直是第一个来公司,最晚一个离开,观察每一层管理中有哪些不足,和每一位主管讨论计划需要改进到什么程度.“我对邱中安的要求是,每天一定要比员工早来,早到你可以观察到每一个人,晚到就没有这样的机会,一定要多去下面的门店走走,也要和管理人员多接触,只有和员工打成一片,对每个员工都了解,多听多看,才能形成有效的管理办法.这需要自己经历,书本上是学不来的.”
在父亲的影响下,曾经随性的邱中安开始有了自己规律的时间表,每天7点起床,8点前到公司,每周只在周日休息一天.经过半年多对公司和员工深度地了解和接触,邱中安最大的收获是“学会了系统化地思考和解决问题,不再看见表象就鲁莽行事”.他依然想改革公司的人力资源管理制度,但他没有像当初那样招几个符合自己想法的人进来,而是聘请了一位招聘专员,其工作内容主要是两点：一是每个季度做一次高管职位的招聘计划,做好人才储备,若有人突然离职,也能够立即补位；二是每个月对所有销售人员进行业绩评估,连续末位的,做降职降薪甚至解聘处理.“这样,既补充了新的血液,又引入了竞争机制,优胜劣汰.”邱中安说.
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