广东石油：卖的是感觉访中石化广东石油分公司副总经理张文胜,该文是有关石油在职研究生论文范文与张文胜和副总经理和石油分公司相关专科毕业论文范文.
石油论文参考文献：
在需求增长减缓,竞争加剧的成品油市场,广东石油打开思路,有信心保持自己的先发优势.
文／本刊记者 石杏茹
据守在改革开放的前沿阵地,在中石化广东石油分公司,不管是领导班子还是基层员工都认为：“我们企业就是要往前走、争第一、当标杆.落后就是失职.”
然而,在这个快速发展的社会,标杆就是用来被超越的！没有谁是永远的第一名.尤其是在广东省作为改革开放前沿的先发优势正在逐渐淡化的时候,广东石油如何保持自己的先发优势？为此,本刊记者采访了广东石油副总经理张文胜.
现实有挑战
中国石油石化：张总,您好！成品油越来越难卖,市场竞争越来越激烈,是成品油销售企业的共识.具体到广东石油,面对的市场和以往有哪些不同？
张文胜：我感觉主要有两点.一是经济发展进入结构调整期,宏观上能源结构、经济结构都在调整.原来我国经济发展不平衡,东部沿海地区比较发达,西部有资源但商品相对贫乏.因此,资源从西部拉到广东,制成产品后再拉走.这一来一往对油品需求巨大.但随着广东省战略布局的调整,未来发展方向肯定是低能耗的,高能耗、高污染的企业要逐渐转移出去,这对能源需求会造成影响.比如以前佛山产陶瓷、现在产手机,大货车运手机比运陶瓷的能源消耗肯定减少了.
二是整个市场产能是过剩的.前几年中石化收购了大量加油站,形成了比较完善的服务网络.随着城市发展,路网调整,许多加油站网点面临调整,加上一些租赁站已经或即将到期,我们的网络完整性受到挑战,再收购加油站可能会亏损,但不拿就会丢市场,这是一个两难的问题.
企业有办法
中国石油石化：广东石油发展面临这些问题,应该怎么办？
张文胜：我国正在通过改革创新调整结构,激发经济的内生动力来实现经济增长.跟随经济发展大势,广东石油要保住发展势头,也要转方式调结构.我们原来是以产品为中心开展工作,主要是卖油的；现在变成以客户为中心,站在客户立场来研究我们可以卖什么,怎么卖.我们的客户私家车主是中产阶层,消费能力很强,有高品质的产品需求,但过去我们只能提供油品以及水、等有限产品,可以说是我们的供给侧出了问题.所以,我们现在要以客户为中心,满足客户需求,在供给上做文章,实现产品和服务的多元化.
中国石油石化：广东石油为此采取了哪些具体措施？
张文胜：第一要做的是网络提质升级,使加油站变成便民驿站.现在客户不仅关心,更关心高质量的产品和服务,以及安全舒适的购物环境.以前中石化加油站都是工业化设计,看起来不太美观.但对客户来说,购物时需要的是舒畅的消费环境和氛围,安全是基础性的、隐性的需要.
针对这个现实,我们在确保安全的基础上,致力于加油站的商业化改造,使之变得适应人们的购物审美需要.另外,有些加油站有大量土地资源,比如原来有的郊外油站现在已经变成商住中心,原来单纯加油的场所就可以变成为提供便民服务的场所.我们就抓住这个机遇创造商机,把油罐迁移到加油亭下,腾出地方给客户停车,利用闲置场所,开展汽服、便利店等便民服务.下一步我们还要做加油站标准化建设,如设立扫码专区,把线上的东西放在油站里展示.客户觉得好的,扫一下就可以下单.
第二要向客户提供更多更高端的优质产品.我们熟知的7-11是以最小的店面创造更多的营收,定位是满足客户的应急性需求,主要为无家可归者服务.我们以前加油站便利店功能单一,也是满足客户应急性需求,如司机渴了买瓶水,饿了来包方便面等.现在加油站便利店定位是便民小超市,为客户提供家常所需的产品、提供便利服务,如卖水果、日化品、纸、洗发水等.这些东西既便利,又是车主日常需要的.我们要做的就是进一步提升供给品质,满足客户需求的提升.如果加油站条件允许,还可以把店建大一点,像开商场一样进行招商,引进别的商户做水果、蔬菜等生鲜,丰富商品和服务品类,满足客户需求.
第三是改变竞争方式,培养常客户.因为便利店都建在加油站里,所以便利店没有租金成本,相对于大的超市可以卖得更便宜点.我们的竞争方式正在转变,由占有网络变成占有客户、创造客户,这与当下的销售本质是相同的.我们希望能像南航一样培养常客户（南航常客计划规定一个日历年内飞多少公里,或者多少个航段,可享受包括优先等级／候补、专用值机柜台、额外行李免费托运等等服务）,通过培养常客户,让客户只要加油就选择中石化.至于怎么做,对我们来说是个挑战,广东石油正在摸索.
通过培养常客户,让客户增强对中石化的认同感和忠诚度,我们的便利店会成为顾客加油购物的首选.
卖的是感觉
中国石油石化：您所说的措施很多涉及到非油业务.最近几年中石化非油业务发展得非常快,有的地市分公司甚至创造了翻番甚至翻几番的业绩.随着非油基数越来越大,以后还能维持这样高的发展速度吗？
张文胜：这几年非油发展确实非常快,不仅非油营业额在飞速增长,而且经营质量在不断提升.同时,我们更加重视网络的资产价值和客户价值,以及易捷品牌价值.
除了保持非油稳步增长外,我们要做的是继续培养客户,让客户养成在加油站购物的习惯.非油品牌认知要有个积累的过程,所以非油业务现在是为油品客户提供更多的增值服务,仍然不能定义以赢利为目的.中国石油石化：非油业务现在越来越重要,不以盈利为目的怎么赚钱？
张文胜：现在非油销售已经和油品销售融合起来了.对客户来说,需求不仅是油品,消费也不是越便宜越好,而是需求得到满足的一种感觉和体验.同样是卖东西,要卖得让客户更舒坦.对商家来说,可能这个产品不赚钱另一个赚了,也可能是时间轴上的概念,今天不赚钱明天赚了.正如有些饭店打出一块钱一条鱼的宣传语,但是客人到了饭店不会只买一条鱼,也像我们喝咖啡纸杯是免费的,但是纸杯的已经转嫁到咖啡产品上了.免费的往往是最贵的,这就是交叉营销.
培养常客户
中国石油石化：您刚才提到了南航的常客户计划,但是现实情况是许多客户既是南航的会员,又是国航、海航的会员,正如许多人既有中石化的加油卡,又有别的石油公司的加油卡.在这种情况下,如何培养广东石油的常客户呢？
张文胜：如何培养常客户,对我们来说是个挑战,广东石油正在摸索之中.以前我们不知道客户为何而来,为何而走,何时再来,仅提供一个加油的行为.我们与客户没有联系,不知道他是不是忠诚客户.现在互联网特别是移动互联网提供了条件,让我们能够联系上客户,知道客户在哪里.我们2014年6正式发布微信服务号,先后开展了“全民薅羊毛”、“幸运”、“加油摇免单”、“点亮广州塔”、“欧洲杯竞赛”等互动活动.截至目前,微信号用户总数650万,注册会员超415万,绑卡用户超170万.2016年7月,我们又开通“加油广东”APP,目前注册用户已经超过了230万.
通过微信服务号、“加油广东”AP P,加上原有的广东石油电子商务网站,我们形成了完善的线上平台体系.这样可以更加精准地为顾客画像,知道客户在哪里,客户需求什么.
中国石油石化：知道客户在哪里？怎么吸引客户让他们成为忠诚客户呢？互联网在其中起什么作用？
张文胜：知道了客户在哪里,我们就要创造客户需求,为客户创造价值.给客户提供极致服务,不仅是卖产品给客户,而是给他们创造价值——要么给他们更便宜的商品,要么给他们更好的产品.这需要在商业模式上不断创新.以前我们各个门店单匹马搞促销,现在我们通过互联网平台化营销将客户拉进来,培育忠诚客户.
2015年底全国手机网民达到6.20亿,占网民总数的比例提升至90%；在国内移动应用商店里,应用程序超过400万款,且还在高速增长,2015年仅汽车服务类的APP数量就较上一年翻了5倍,其中汽车服务类用户规模达到2.8亿.移动互联在改变用户生活方式的同时,也改变了他们的信息渠道和消费行为,消费喜好变得更加追求互动性、分享性、个性化、碎片化和娱乐化.广东石油如何适应消费者行为模式的变化,调整产品结构,抓住增长点,挖掘用户需求,增强用户粘度,并补足线上服务端口的缺项,成为决定企业发展方向和发展速度的关键环节.
当然,互联网只是个平台、手段,目的是以客户为中心,培育忠诚客户.有了这个平台,越来越多的跨界商户开始与我们合作.每天有170万客户到我们油站加油,而且是优质客户.这个数字不得了,是个金矿.已经有越来越多的商户看到这个金矿的价值,希望与我们合作.有些资源我们没有,但可以引入第三方资源共同为客户提供服务.保险、ETC等企业和油站客户是高度重合的,完全可以合作共赢.我们只是提供一个公共平台服务,下一步要继续招商,让更多合作商户一起为客户创造价值.比如我们正在与香港冯氏集团合作,在线上为我们的客户提供服装化服务,有中石化的品牌背书,质量保证,便宜,许多高端客户非常满意.
现在中国的商业问题主要是诚信问题.老百姓不愁商品,愁的是在商品的汪洋大海中不知道哪些商品是好的,我们提供高品质产品就是为客户创造价值.
思路一开天地宽
中国石油石化：新能源山雨欲来,尤其是电动汽车给石油的威胁非常大.对此,您怎么看待？
张文胜：未来几年电动汽车是个发展方向,对石油行业来说是挑战也是个机遇.即使将来用油客户少了,但是我们的油站还在,加上提供的便民服务,客户依然还有需求.我们要将便民服务区打造成为主题服务区,每个服务区都有自己的特色,比如青山绿水、主题乐园等,以后车主来这里就不仅是上厕所或者加油,而是把它作为旅游目的地.
中国石油石化：您可以举个例子说明未来加油站服务区可以做什么吗？
张文胜：如果我去梅州旅游,在“加油广东”APP选择梅州,AP P会提示路线,走哪条高速公路、经过哪些服务区,有哪些产品提供.我要吃午饭,会提示几点将到达服务区,有哪些菜品,甚至可以根据你的行程菜品,根据你到服务区的时间及时上菜.未来,我们还可以把服务区打造成休闲购物集于一体的场所.客户在这里可以骑自行车、吃农家菜.在这个过程中,我们可以和旅游公司、百度地图、旅馆饭店合作,商业潜力很大.
中国石油石化：您刚才说的未来加油站大有可为,实现这些蓝图可能会有许多困难,应该怎么克服？
张文胜：首先,广东石油是个学习型组织,整个班子都善于学习.我们也不是所有方面都走在前面,但是我们会学习借鉴兄弟单位好的做法,然后思考讨论自己能不能行.
其次,团队精神也很重要.当今时代,融合是社会什么是最有生命力、最有成长性的,跨部门、跨专业的融合才能创造出新的商机.广东石油有很好的协调机制,跨部门融合得非常好.大家不是把工作视为任务、压力,都觉得工作是很有意义、有成就感的事情.整个团队都愿意去做,不分你的活我的活.这样的团队就有行动力.这是很重要的,也是广东石油企业文化的重要组成部分.
未来企业发展要靠人,资产都是死的,吃老本肯定不行.广东石油这个团队来自五湖四海,几代人形成了一种团结学习朝前看的精神状态.销售凭的就是心气儿,这种好的精神状态是我们向前发展的动力,让我们思想上不保守、不排斥新鲜事物.比如现在领导班子提出试错的概念,鼓励大家创新试错,这在国有企业是很难得的.
责任编辑：石杏茹
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