油田企业推进生产经营一体化管理和实践,本文是关于生产相关论文范文资料跟实践和油田和一体化相关硕士论文范文.
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摘 要：当前,油田企业一方面承担着国内巨大需求下的保供任务,另一方面又不得不面对低油价下的经济效益压力,在日常生产经营活动中,生产组织未能与经营管理有效融合,这种“两张皮”状况使提高生产组织效率、降低成本费用大打折扣,文章以采油厂为模型,分析了油田企业推进生产经营一体化管理的重要意义,从完善机制、强化管理、过程运行三个角度提出了加强生产经营一体化管理的具体措施.
关键词：油田企业 生产经营一体化 效益发展
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）11-278-03
油田企业推进生产经营一体化管理主要是以“生产向经营渗透、经营向生产延伸”为理念,促进生产与经营的紧密衔接、相互渗透、相互支持与相互融合,实现原油生产、成本控制效果最佳化目标,从而最终提升发展质量和效益.
一、油田企业推进生产经营一体化管理的必要性
（一）适应新形势的必由之路
国际油价低位运行使石油公司营业收入、净利润等重要经营指标发生不同程度下降,而这促使各石油公司不断调整发展战略,出台一系列提高发展质量和效益的新举措.作为链条前端的油田企业,推进生产经营一体化管理可以在系统管理的理念下,提高预算资金对生产安全工作的有效投入,做到对生产的有效反馈、对过程的有效控制、对结果的有效考核,实现更高质量的发展.
（二）解决当前发展难题的有效途径
随着油田开发的不断深入,地下情况越来越复杂,单井产能降低、含水上升、设施老化严重等问题逐步凸现,持续稳产与提升效益的难度越来越大.目前,生产与经营、各部门之间深度融合不够,推进生产经营一体化管理可以促进生产建设与经营管理工作的有机融合,强化部门沟通,科学配置资源,聚焦发展中的突出问题,将有限的资金合理安排在持续稳产、安全发展的重点项目和关键环节上.
（三）实现质量效益发展的有效手段
对油田企业而言,要实现质量效益发展必须坚持开源与节流并重,一方面着力提高原油产量,另一方面有效控制生产成本.推进生产经营一体化管理可以优化源头生产组织模式,提高前端成本降控的积极性,实现生产组织以经济效益为前提,强化各级管理层成本控制意识,是充分整合资源优势,提升质量效益发展水平的有效手段.
二、推进生产经营一体化管理的工作措施
油田企业推进生产经营一体化管理需要树立系统思维,坚持“管生产必须管经营,管业务必须管经营”、“生产向经营渗透、经营向生产延伸”及“成本中出问题,生产中找原因”三个原则,建立完善计划、预算、管控、考核体系,不断强化生产与经营的相互协调、相互融合、相互促进,从而形成全员参与、全过程管控、全方位协同的生产经营统一体,保障原油生产、提高资金使用效益,推进油田企业整体工作高质量发展.
（一）完善管理机制
1.成立生产经营一体化领导小组.为了促进生产经营一体化工作的顺利实施,成立以主要负责人为组长的生产经营一体化领导小组,全面协调推进生产经营一体化管理工作,各业务部门配合业务主管领导履行生产经营一体化的管理和督导职能,各单位为生产经营一体化的实施主体,推动生产经营一体化管理措施的具体落实.
2.健全生产经营一体化责任机制.按照“管业务管成本”的原则,健全生产经营一体化责任机制,形成业务部门、基层单位权责共担、捆绑考核的管理机制.
厂主管领导：在将生产成本指标下达各单位的同时,按业务分工将指标分解到各业务主管领导,由其承担分管业务及费用的管理责任.机关科室：承担专项费用主体责任以及对基层单位基本运行费的监管责任,对分管业务运行及相应业务费用的预算指标进行系统监管并负责.基层单位：承担主体责任,对本单位整体生产运行目标及基本运行费预算指标进行管理并负责.基层单位主要领导是生产经营一体化管理第一责任人,各业务主管副经理既负责分管业务,也负责分管业务的费用支出,促进生产经营在前端有效结合.各单位根据“管业务管成本”的原则,按“纵向到底,横向到边,科学分解,适时对标”要求,将责任逐级分解延伸到班组和岗位.
3.强化生产经营一体化考核机制.将生产任务完成及成本费用控制情况整体纳入动态考核工作中,建立工作共管、责任共担的生产经营一体化管理局面.
月度考核：将成本考核作为单项工作纳入月度生产奖考核中,制定具体考核内容和标准,按照“管业务管成本”的原则,对基层单位考核其成本总体运行情况的同时,按分管业务及相应业务费用对业务科室进行同步考核.基层单位在开展所属单位考核时,也要同步考核主管业务副经理及业务组室.
季度考核：根据绩效考核实施细则,以指标考核为主,建立涵盖预算指标完成、管理措施效果等多方面的综合评价的考核制度,提升考核的科学性,明确管理导向,严考核硬兑现.对生产经营一体化业绩进行打分排名,对于考评排名靠后的单位和业务部门在季度生产经营一体化分析会上进行专题对标分析汇报,排名末位的在厂内进行通报.
年度(半年度)考核：在厂综合考评体系框架内进行,按半年度设置的考核内容及标准对各单位、部门进行考核兑现.根据绩效考核实施细则,把生产、经营的关键指标纳入年度对各单位、各部门领导班子成员的考核兑现.
4.完善生产经营一体化激励机制.以调动、引导、鼓励、保护全员开源节流、提质增效积极性为目的,在坚持已有激励措施的基础上,进一步完善开源节流、降本增效激励机制.一是设立开源节流降本增效工程专项奖励,对工作中做出突出业绩的单位和个人进行表彰奖励；二是建立多元化奖励机制,从决策、管理、操作不同层面设置有针对性的奖励政策,调动不同层面干部员工降本增效工作积极性；三是进一步完善基层单位费用自主平衡工作流程、工作机制、优化预算管控,充分调动各单位自主管理的积极性.
（二）强化管理保障
1.强化计划管理.以原油生产任务为中心,把握生产规律,结合老油田大调查结果,在全面预算的基础上,分层次对各项工作进行全面规划,逐项列明需开展的工作、配套的资源、所需的费用,在科学决策的基础上,推进原油生产的精准化实施.
一是建立计划管理体系.每年11月底至次年2月初,全厂各路工作、各个单位和部门,在认真梳理全年工作量的基础上,对所有的常规工作、重点工作、专项工作（涉及到使用专项维护费用的工作）分年度、季度、月度编制计划,从工作目标、工作内容、工作标准、责任人、进度计划、费用预算等多个方面进行周密安排和统筹策划.
二是制定工作计划.结合每年开展的油田大调查活动,从系统角度制定最为合理的工作计划(方案),将标准化、数字化、信息化、一体化、集成化的理念贯穿其中,在源头上合理安排资金投入,实现整体效益最大化.常规工作计划：为确保日常生产运行正常运转,每年会固定发生的业务或工作量制定的计划,在预算费用安排上优先予以保证.重点工作计划：根据发展和管理实际,需要重点关注并实施的工作计划,在预算费用安排上重点予以保证.专项工作计划：专项工作计划由业务部门在现场调研的基础上,编制分管业务下一年度专项建议计划,计划应既包括业务工作量,也包括配套预算费用、整体投入效益分析等.专项建议计划经厂专题会议审核后下达实施.专项工作计划实行ABC分类管理,在预算费用安排上按ABC逐级保证.为确保专项工作计划立项的严肃性、科学性,推行“基层上报、现场调研、可行性审查、方案会审、优先决策”立项程序,为全面预算管理的资金有效配置提供依据,确保有限资金科学合理利用,有效防止经营风险,确保科学决策.
三是实施工作计划.以过程控制、关键环节控制、动态跟踪、动态调整和修正为主要手段,确保各项计划按照工作量、预算费用、标准、时间进度执行到位,实现整体工作按计划有序高效运行.各部门、各单位在执行年度、季度、月度工作计划时,根据过程实际运行情况和存在的问题,及时总结分析,适时调整完善工作计划,边实施边完善,确保整体计划方案的动态改进.
2.强化全面预算管理.把预算作为优化资源配置,提高生产效率和经济效益的重要手段,建立覆盖生产、经营、管理各环节,全员参与、全程跟踪与控制的全面预算管理体系.将标准定额的思路贯彻到预算方案的编制、预算指标的分解、预算的执行、控制和考核等各个环节,使预算的编制更为合理,指标的分解更为科学.
一是科学编制预算.以月度、年度阶段生产任务为预算管理的起点,以“没有工作计划就没有费用预算”为基本要求,依据全面计划全面统筹预算,使工作计划与预算管理有机结合.建立优先保障以油田稳产和增储上产为目标的预算管理办法.探索建立全厂分区块（单井）的标准预算编制体系,持续完善以实物工作量和标准定额为基础的预算编制机制.优化增量预算、零基预算编制模式,更多地利用定额指标,有效保护预算管理先进单位的积极性.对因开源节流、降本增效活动开展得力的单位不扣减因费用控降相应减少的预算指标,坚决杜绝“鞭打快牛”的预算编制思路.
二是合理分解预算.厂里将预算科学分解到各单位和各部门.各基层单位将全年操作成本预算指标按纵向和横向再分解到各生产单元（基层队）及组室；在纵向上,细化管理单元,按照成本管理的主体层层分解成本指标,采油作业区（大队）、采油井区（中心站、基层队）、采油井站,自上而下建立成本管理责任单元,确保人人头上有指标；在横向上,按照成本要素,细化成本项目,在下达给所属单位的同时,把指标分解下达到有关职能组室,实行“双向”控制；在时间上,根据操作成本运行的特点和规律,由各所属单位（组室）按月、季、年科学分解,确定运行曲线,以阶段成本控制目标的完成,确保全年目标的实现.
三是刚性执行预算.年度预算一经下达原则上不进行调整,如发生重大变化需要调整时,由厂预算委员会研究审定.除日常工作外,各业务部门安排的预算计划外新增的工作量,由业务部门落实费用渠道,执行好项目审批流程.建立预算执行预警机制,由财务部门被动预警转变为各预算执行部门主动预警,合同立项、工作量安排、费用结算等各个环节强化预算预警机制,从源头上进行控制.
3.推动对标管理.通过对标管理,查找与兄弟单位、所属单位之间的指标差异,为优化生产运行、精细挖潜找准方向.
一是开展财务数据对标.开展与预算、历史数据及同级单位之间的多维对标,由财务部门负责搜集全厂各业务领域及兄弟单位的指标数据,通过指标数据的搜集与对比,揭示成本指标在同类企业中的管理水平,及与兄弟单位在各管理领域的差异.同时,以作业为基础,通过厂内单位之间的数据对比,揭示各单位的预算执行情况、厂内综合排名、先进指标和落后指标,对比分析,及时发现偏差,适时预警.
二是查找业务管理短板.各业务部门根据财务对标数据,负责查找分管业务的管理短板,从厂层面查找我厂与兄弟单位先进指标之间的差异,分析潜力与不足,各单位查找自身与其他单位的短板,将对标工具延伸到采油井区（生产单元、中心站、组室）,业务部门、各单位认真分析查找数据背后的表面不同,深刻剖析造成指标差异的深层次原因,从生产组织、日常管理、技术应用、考核机制等方面查找生产管理的薄弱环节和管理短板,为制定措施明确方向.
三是制定并落实降控措施.按照对标结果制定切实可行的措施,指导改善生产经营中存在的问题,从根源上深刻剖析问题出现的原因,找准病根、抓住重点,举一反三.通过管理改进结果的评估,滚动优化指标体系,形成“建标—对标—创标和实施—总结—提升”的闭环管理,达到指标监控—反馈生产—监督整改—优化标准的螺旋式提升.相关业务科室（部门）找准劳动用工指标、电费、材料费、井下作业费、化学药品费等指标在油田公司兄弟单位排名靠后的主要原因,制订相应的控降措施.
（三）严格高效运行
1.大力推进降本增效.一是优化生产组织稳产增效.持续做好低产低效井关停井的治理,下大力气提高油水井利用率、工艺流程优化简化、五大系统效率提升,伴生气的有效利用等专项治理工作,从生产过程把好节约关、质量关、效益关.同时,推行中心站运行模式、完善生产保障体系,提高数字化管理水平,提“两率”降影响,确保生产组织高效顺畅,安全环保平稳受控,实现稳产增效.
二是管控主干费用降本增效.在全面管控成本的前提下,强化关键成本费用的有效投入,重点做好电费、业务外包费、材料费和运输费等主干费用的挖潜增效.同时,针对生产环节降本增效老大难问题开展专项治理,在地面工艺优化简化、中心站管理、井下作业费用控降等方面加强重点研究与攻关,制定实质性措施,力争取得突破.
三是依靠员工开展创新创效.应用成熟技术提高生产效率和单井产量,降低生产消耗.在全厂开展群众性降本增效活动,组织全员创新创效,使每个岗位成为节约降耗的源头,依托劳模工作站+劳模工作室+兴趣小组平台,以修旧利废、合理化建议征集、金点子评选、创新创效成果推广应用,发动员工围绕生产现场实际问题,深入开展技术革新、发明创造等创新活动.
2.做好阶段性工作通报与分析.定期开展生产成本指标运行情况通报,及时反馈预算执行情况及开源节流降本增效工作开展情况.开展生产经营一体化管理对标通报,由各单位对本单位现状、排名进行分析、评价,充分发挥生产经营一体化管理思路,着力解决对标数据揭示的生产经营实际问题.召开季度生产经营一体化分析会,生产经营形势一并总结、通报、分析,财务部门重点通过预算执行结果分析,揭示和反映预算执行偏差和存在的问题；业务部门分析费用节超原因,深层次剖析造成超支的工艺技术、生产组织管理等方面存在的问题；各部门一同研究制定（下转第281页）（上接第279页）预算超支项目的管控措施.
3.开展项目建设预评估和后评价工作.持续完善相关管理制度,深化可行性分析和效益后评价管理,严格项目立项审核,强化重点费用投入前期可行性论证和后评价,优化投入产出,强化过程监管,项目建设完成后客观、公正、科学对其进行调查研究和全面系统的回顾,与项目决策确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验,汲取教训,提出对策建议,达到提高投资效益、有效管控成本的目的.
4.培育打造“效益为先”的企业文化.认真开展开源节流提质增效形势任务目标教育活动,利用橱窗、内部网站、微信等载体,营造浓厚的开源节流提质增效氛围,广泛宣传降本增效、成本精细管理的典型经验和成效,引导干部员工人人关心质量效益,积极参与到生产经营一体化管理的实践中去.通过选树开源节流降本增效的“标杆单位”、“标杆科室”、“标杆队（中心站、井区）”、“标杆班组”、“标杆岗位”等先进典型,引导员工找差距、定措施,形成比学赶帮超的良好氛围,激发全员创新管理的活力和动力.
三、结论
生产经营一体化管理是油田企业针对当前形势和阶段发展问题的有效对策之一,对各管理系统和要素能起到整合、优化作用,在油田采油过程中,进行生产经营一体化管理,可以有效增强各部门之间的沟通和协调,提高油田的开采效率和质量,提高企业整体的运营效率和运行质量.
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[4] 车振亚.实施生产经营一体化管理,全面提升成本管理效果[J].中国总会计师,2013（5）
（作者单位：中国石油天然气集团有限公司长庆油田分公司第三采油厂 宁夏银川 750006）
（责编：贾伟）
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