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欧洲西门子集团是大型跨国集团,业务范围涉及能源、电子电气、通信技术、医疗设备等.2016 年集团实现销售额876.6 亿美元元,盈利83.39 亿美元,世界500 强排名第71 位,全球员工有40.5 万.
西门子每年在全球采购130 多个大类货物,价值400 多亿欧元,超过年销售额的一半.其中约230 亿欧元用于采购同工业、能源和医疗技术这三个事业部生产相关“直接产品”,即半成品和和零部件.170 亿欧元用于采购集团通用产品,其中信息产品和市场营销产品等“间接产品”采购额为100 亿欧元.2008 年之前,西门子的供应链是垂直型的,各事业部都有自己的供应链.
2008 年4 月,西门子制定了供应链管理倡议.当年11 月,董事会专门设立了负责供应链管理、可持续发展和全球服务事务的董事一职,由Babara Kux 担任.供应链董事下设管理团队,共有100 多名员工,其中的高管包括集团三个事业部的采购总经理、工业财务总监、中国区总裁和英国区总裁.供应链管理团队分为财务、直接材料采购、间接材料采购、战略和计划以及全球价值采购等几个部门.供应链管理团队是集团最高采购决策机构,已成为集团新战略的运营核心之一.西门子供应链管理的口号是更快、更好、更具创新和更环保.
事实上,西门子没有实行完全统一的集中化的采购.集团制定了供应链管理“60—25—20”战略.具体为：
2010 年底前全部采购的60% 实行统一采购,剩下的各事业部门仍有采购权力,但集团内部形成了集约化供应链管理网络,各采购部门相互协作.中期来看,在新兴市场的采购比例要从目前的20% 提高到25%.供应商数量要减少20%.
2009 年3 月,西门子开始实行供应链瘦身计划,消减了20% 的供应商,即74000家企业.集团认为,供应商应该更紧密地、更早地同西门子的产品开发相结合.集团实施供应链管理后针对间接产品的采购实行了集中采购,集中的订单压低了采购成本.据麦肯锡咨询公司估计,实行供应链管理后西门子采购成本至少降低了5%.
西门子实施全球采购管理基于以下六大理念：
——降低采购成本
——促进向当地转让技术和投资
——降低货币汇兑风险
——提高采购安全性
——缩短供应链
——提升西门子全球形象
西门子的供应链中有1000 家左右的大供应商,他们背后有自己的供应链.这些大供应商可以看作西门子供应链的分链条,因为他们背后又有着自己的供应链.西门子认为,选择分链条要精益求精.当今的竞争已不再是供应商A 和供应商B 的竞争,而是供应链A 和供应链B 的竞争.
西门子的供应链管理战略中十分重视新兴市场,这些国家的市场规模迅速增长.西门子在新兴国家的销售额占全部销售额30%,但在新兴国家的采购额只占全部采购额的20%.为了降低成本而增强竞争力,西门子将加大在这些国家的采购力度.中国在此备受西门子青睐,这也是为什么在供应链管理团队中特意吸收中国区总裁的原因.举个例子.西门子将为中国高铁建造100 组列车,其中西门子自己的供货额仅为7.5 亿欧元,而中方两家合作车辆厂的供货额将达30 亿欧元.
西门子认识到,必须加速本地化的深度和力度,培育并不断提升本地化的生产能力和运营能力,只有如此,才能在全球激烈的竞争中分享到中国经济高速增长的成就.本地化已经带给西门子令人瞩目的成就.2009 年,西门子（中国）的销售收入达到52 亿欧元,新订单总额55 亿欧元,旗下的能源、医疗、工业业务根植于中国市场生产和销售,凭借可靠的产品质量和服务赢得声誉.不仅如此,更多的中国经理人将参与西门子全球化的运营管理,更多源自中国客户的本地化需求将在中国实现研发,更多来自中国的解决方案、新产品将贡献全球其他市场.这有望“让中国成为西门子全球性的研发中心”.
西门子的供应链管理还重视环保内容,履行企业社会责任.集团在2012 年底前投资1 亿欧元打造绿色生产,派环境专家检查供应商的环保情况,目标是使供应链每年节能1.7 亿欧元,降低二氧化碳排放150 万吨.此外,2010 年西门子开发出一套“供应链的可持续发展”网络教程,所有采购经理必须接受该教材培训.当年西门子的主供应商中有953 家进行了可持续发展力自我评估.以中国为例,西门子在上海、北京和深圳为中国供应商举办了首届可持续发展交流会.西门子还为供应商制定了一套行为准则（code of conduct）并经常检查其遵守程度.
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