地勘单位转型期的人才队伍建设,本文是队伍建设相关在职毕业论文范文跟人才队伍建设和转型和单位有关论文如何怎么撰写.
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【摘 要】 人才队伍建设在地勘单位发展中的主导作用日益突出,特别是在转型发展中,复合型人才更是求贤若渴.只有更好地储备人才,创新人才发展才能壮大地勘队伍,促进地勘事业蓬勃发展.笔者对福建省地质测绘院地勘分院职工队伍的现状,分析总结了目前存在的主要问题,并针对存在的问题提出了有效培养人才、规范管理制度、优化人力资源配置等对策,为地勘队伍建设和发展提供参考.
【关键词】 地勘 转型 人才 创新
当前我国地勘单位正处于体制、管理、发展重要的转型期,地勘工作由国家投资、勘查基金、科研项目等为主转向“走出去”的发展战略,向省外、国外矿山地质勘查市场拓展,同时积极推进地勘工作由资源型向农业地质、环境地质、国土资源调查等领域转型的发展思路.为全面提升地勘单位的行业竞争力, 促进地勘经济发展.而当前地勘单位普遍存在技术人员断层,综合型人才匮乏等问题,一定程度上制约着地勘事业的发展,加强地勘队伍人才建设迫在眉睫.
一、地勘部门职工队伍现状
1.1 地勘任务多样化
福建省地质测绘院地勘分院主要从事地质矿产勘查、工程地质、水文地质、环境地质、地球物理勘查等工作.主要承担省地矿局下达的勘查资金、福建省专项勘查基金项目为主,市场勘查项目为辅.福建省定位为建设成环境生态省,因此,我省地勘单位的职能将有重大的转变,即由资源型勘查为主转型为社会公益型为主,工作重心转向为国土部门承担土地测量、土地复垦、国土监测,以及环境生态、地质灾害勘查、地灾防治等领域,地勘单位转型势在必行.为适应转型的需要,地勘分院一改已往以国家投资项目为主,加速转向以市场项目和广义地质为重点的发展思路.加强农业地质,旅游地质工作.加大物探工程勘察在工程地质勘察、地热、地灾勘查等领域的工作.由于福建省建设生态省的政策原因,我省矿业政策已经进入不可逆转的衰退阶段,到省外、国外承担地质及物探任务也是地勘分院生存发展的方向,陆续承担了江西省、马来西亚、柬埔寨等地的地质及物探勘查市场项目,努力开拓省外及国外地质物探勘查工作.
地勘项目的多样化对综合型技术人才的需求也就与日俱增,综合型技术人才须具备既能承担野外工作,又能承担数据分析、处理,成果报告编写能力.还要有热爱地质事业及强烈的责任心.为了能保质保量地完成工作任务,带领大家齐心协力,团结合作,发扬团队的凝聚力和战斗力,以实现工作目标的圆满完成.
1.2 技术力量相对年青化
地质专业技术人才是地勘单位的宝贵财富和生存支柱.地勘分院目前职工队伍平均年龄36 岁, 35 岁以下年青职工占职工总数的76%,其中90 后构成队伍的主力军.
二、地勘部门职工队伍存在的问题
2.1 技术人员出现断层
现有的人才队伍中地质勘查、地质找矿等专业技术人才中,高级职称及以上人员仅有16%,平均年龄达到47 周岁.
这些专业技术人才具有较丰富的野外地质勘查经验,也积累了丰富的矿产资源信息,尤其是省内大部分的区域地质和矿产等资源信息.但年龄较大的这些专业技术人员已不能适应十分艰苦的野外地质工作.主要从事立项、质量把关、成果报告审核等室内为主的技术工作.35 岁以下青年职工成为野外地质勘查的主力军,但年青的地质专业技术骨干大多数专业技能比较单一,工作经验也不够丰富,能够独立承担项目的技术人员不多.因此,能够独挡一面的少数技术骨干经常身兼数职,同时负责几个项目的野外施工,在体力和精力方面都承受巨大的压力.35 岁至45 岁能够适应野外工作又具有较丰富勘查经验的地质专业人才出现严重断层.
2.2 人才流失
随着经济不断发展,人才资源流失问题越来越严重,尤其国有企事业单位面临人才流失问题更加严峻.作为企业化管理的国有地勘事业单位,由于行业野外工作条件艰苦、单位用人机制不够合理,个人尤其是年青人价值取向因素,以及收入分配不够完善等原因,地质专业技术人才流失问题尤为突出.近五年来,陆续有专业技术人员提出辞职,辞职的这些专业技术人员大多在各自岗位上工作了三～五年,多则十几年的时间,有的甚至更长.在数年的工作实践中他们已经基本掌握了地质工作的方法和思路,也积累了一定的工作经验,尤其是野外勘查经验,正是可以独立承担项目的关键时刻却离开了单位,有的离职时已经是很有经验的复合型人才.单位从招聘职工到各类技术培训,再由“导师带徒”以及“传帮带”等实践①,其理论水平和劳动技能均得长足的进步,从院校毕业的年青技术人员经过三到五年的锻炼,基本都能独立承担野外项目.单位对人力资源的投资即将得到回报的时候,而这些专业技术人员和团队的中坚力量却因各种原因频频出现辞职,造成人才流失.
三、对存在的问题的分析
3.1 技术人材结构不合理
技术人才结构不合理主要体现在主观和客观两个方面.主观方面是单位用人机制不够健全,不够合理.虽然有较明确的岗位和部门分工,一旦到了项目启动时,经常调兵遣将,串岗串位,一定程度上调动了部分人员的积极性,同时也暴露出更多组织结构的不合理性.如中、高层骨干技术人员主要分布在总工办、技术部和业务部,其主要职责是把握项目的整体运行、技术难题攻关、拓展业务等.年青的技术人员主要分布在各项目部开展野外一线地质勘查工作,这批年青的技术人员中能独挡一面的技术骨干少,由于工作环境和工作条件比较艰苦,远离城镇家庭,一些年青人无法适应野外工作,常因各种原因出现窝工、怠工现象,工作效率普遍较低.遇到国家、省级重点项目或是工期紧任务急的项目时,野外的年青队伍往往难以胜任,总工办则要调派总工办、技术部及业务部门的相关技术骨干予以支持,有时总工还要亲临一线协助项目组开展野外勘查工作.由于人才断层及综合型技术人才的缺乏,技术人材结构不合理扰乱了正常的工作秩序,不利于地勘单位的全面发展.
3.2 机制制度不完善
目前地勘部门实行事业单位企业化管理,薪酬机制和晋升制度的不完善在一定程度上制约着地勘队伍的建设和发展.
目前实行的薪酬是由档案工资和各部门的奖励性绩效工资两部分组成.档案工资相对稳定,职称越高、工龄越长档案工资越高,为了体现多劳多得,鼓励相对艰苦的岗位,近几年推出了绩效工资.绩效工资是档案工资中基础性绩效和各部门自行规定的奖励性绩效两部分组成.基础性绩效工资在档案工资中主要以职称和工龄为依据,相对固定,而奖励性绩效则由各部门根据实际情况按照岗位系数制定各自的薪酬方案.这看似很有效的薪酬机制,但在实际运行过程中并不能明显地提高职工的实际收入,也不能有效地提高职工的工作积极性.究其原因,上级批给各部门的绩效工资总量有限,所以在分配上仅以细微差别的岗位系数不能有效体现多劳多得.所谓的岗位系数是根据职工所从事的具体岗位确定相应的岗位系数,如刚参加工作的新员工还没确定固定岗位的,通常岗位系数为1.0,高级工程师所在相应重要的岗位,岗位系数最高（2.5）,也就是说单位专业技术人员中,最高岗位系数是最低岗位系数的二点五倍,那么重要岗位和相对次要岗位之间的薪酬差距在俩仟元左右,在物价猛涨,尤其是房价不断攀高的现实生活中,这样的薪酬机制很难调动青年职工的积极性.
此外,一在晋升制度方面也有着较为尴尬的局面,由于单位职数有限,所有岗位的职数基本都处于饱和状态.加之地勘单位的特殊性及单位系统内普遍存在年龄断层的现象,大部分职数都被各级领导及部门负责人占用,由于职数的原因年轻骨干的提拔比较困难,只能等待在职人员自然退休空出职数,才能得以解决,年青的专业技术人员晋升空间有限,也是人才流失的一个因素.
四、地勘部门职工队伍建设的建议和对策
4.1 深入“传帮带”加强“导师带徒”活动[1]为了进一步深化学习型团队建设,努力建设一支技术过硬、作风正派、求真务实、勤奋创新的地勘队伍.充分发挥地质专家及优秀专业人才的“传、帮、带”作用,促使青年地质技术人员尽快掌握岗位职能,以促进地勘单位健康和可持续发展,开展“传、帮、带”和“导师带徒”活动已成为地勘单位的特色和传统.活动中导师们认真负责地教导徒弟,身体力行,言传身教,既教做事又教做人,能从工作上、生活上引导徒弟,共同商讨,共同进步.青年职工尊重师长,认真学习,虚心向师傅请教,刻苦钻研岗位技术,努力提高自己的技术水平和工作能力,把自己锻炼成为学有所长、业有所精的有用人才,为地勘发展贡献自己的青春智慧.
现阶段,要进一步扎实抓好“导师带徒”工作,一是广大地质专业技术人员要有“识大局”的危机感,树立居安思危忧患意识,自觉加强自身专业理论知识学习,不断更新知识,及时了解和掌握国内国际先进的专业知识,提高专业技术水平,提高队伍素质,提高参与竞争的能力.目前,地勘分院要继续加强广义地质工作,学习新技术、新方法,以适应和掌握新领域对技术人员的要求.加强公益性地质工作的同时,开拓“走出去”地质找矿工作.二是要多开展技术比武,知识在于运用,在技术比武中加强技术人才培养.要依托“传、帮、带”和“导师带徒”活动的平台,使地质技能培训常态化.三是每个技术人员都要珍惜单位组织交给的承担地质项目负责角色的机会,十分珍惜师徒关系,“导师”要担当责任、乐于奉献,“徒弟”要端正学习态度,勤学习、多学习,善于举一反三,善于总结提高,还要有超越前辈的勇气和信心,储备更多的知识和经验为转型升级做好充分的准备.
“传、帮、带”和“导师带徒”活动在于着力培养地质专业技术人才,同时也要特别注重良好的工作氛围的塑造.良好的工作氛围可以使员工在轻松愉快的环境中工作,团队成员彼此相互信任,团队的创造性和潜力容易得到激发,团队的工作目标和成果更易于实现；如果没有好的工作氛围,同事之间关系冷漠,上下级之间缺乏沟通和信任,部门之间互相推卸责任,则容易导致团队间的内耗,团队的工作目标则难以实现.
“传、帮、带”和“导师带徒”活动中,导师们的言传身教,为人处事,会在不知不觉中感染着身边的每一个人,尤其是新入伍的年青人,跟对了导师就成功了一半.他们传承着老一辈地质工作者以献身地质事业为荣、以艰苦奋斗为荣、以找矿立功为荣的地质“三光荣”精神,激励着一代又一代年轻地质工作者,为地矿事业的壮大和发展做出积极的贡献.
4.2 创新队伍建设
创新是事业发展的不竭动力[2].要坚持尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,大力营造探索、创新的良好环境,鼓励职工热爱和献身地质事业的浓厚氛围,进一步激发和创造具有创新活力的地质勘查队伍.
首先,要优化人才成长和发展的环境.在人们的物质文化生活水平日益提高的情况下,个人成长和发展的环境显得越来越重要.一是营造尊重知识尊重人才的企业氛围.尊重人才,就要给予人才适当的待遇,让他们生活无忧、生存无忧.尊重人才,就要充分满足他们得到单位和他人尊重的精神需求.尊重人才,就要给各类人才提供展示才能的舞台和自由发展的空间.尊重人才,就要对做出突出贡献的各类人才,有计划、有重点、多渠道、全方位地进行表扬和奖励,进一步扩大人才的影响力和知名度.尊重人才,就要充分利用各种宣传手段,加强对人才资源是第一资源的宣传力度,坚决纠正妒才、忌才等不良行为,在地勘单位真正形成尊才、爱才、护才、惜才的良好氛围.
其次,要创新地勘单位人才资源工作机制.人才工作机制是吸引人才、留住人才的一个重要的制度性因素.要创新人才评价机制,对人才的评价要坚持德才兼备的原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准.也要创新人才使用机制,推行聘用制为重点,结合国家人力资源和社会保障部的有关规定,深化地勘单位人事制度改革.按照单位自主用人、个人自主择业的要求,建立符合地勘单位特点的用人制度.
三要创新人才开发机制.教育和培训是加快人才培养、加强人才能力建设的一条主要途径.当前,要以分类培训为原则,确定各类人才的培训重点,同时开展交叉培训模式,实现产、学、研三方面结合,多岗位锻炼和交叉学科培养.为地勘转型升级发展做好充分的储备.
此外,营造全体员工积极参与的工作环境也是吸引和留住人才的重要措施.作为国有事业单位,让广大职工参与企业管理和决策,集思广益,广泛收集员工的建议是让职工参与管理的一个好办法.征询意见贵在真诚,贵在尊重对方.鼓励职工参与决策过程,是营造员工参与工作环境的一项重要措施.让员工以平等的地位参与商讨企业的重大问题,可使员工产生强烈的责任感,获得更大的成就感,从而提高他们工作的热情.同时,在企业战略目标乃至阶段性目标的设置中,要鼓励员工积极参与,充分发挥群策群力的集体力量,增强团队的凝聚力和战斗力.
工资福利待遇是引发地勘单位人才资源流失最重要的一个原因,也是影响人才工作积极性的一个最重要因素.要建立有竞争力的薪酬激励机制,一要打破原有的薪酬制度,根据项目特点,适当采取“项目责任制”的绩效工资分配方案.在责任制范围内,如何保质保量地完成工作任务,尽可能节约成本,形成项目节余,这在很大程度上挑战着职工的工作效率、工作主动性和积极性；二是要建立合理的年终奖励制度.年终奖金的发放,应依据所承担项目的质量、数量、成果等应有所区别地发放,每年的年终奖励原则上应该比上一年度有一定幅度的增长,与全局经济增长幅度基本一致,以增强年终奖的激励作用；三是在政策允许的前提下尽可能开展各种活动,提高职工的福利待遇,丰富提高职工的工作生活品质.
总之,树立“以人为本”的科学管理理念,有效地吸引人才,创新机制留住人才,实现人力资源的优化配置,促进地勘事业稳步发展.这是一项长期而艰巨的任务,要做好人才队伍建设,要与时俱进,更要有所创新.同时也需要政府部门、财政部门、地勘系统人力资源等部门的共同努力,深入调查研究,力争将地勘人才队伍建设得更加扎实,更具时代气息.
参 考 文 献
[1] 傅有机,导师带徒工作交流. 中国地质图书馆中国地质调查局地学文献中心,2014-09- 22.
[2] 朱昆扬,地质勘查人才培养略谈. 安徽法制报,2014-09-01.
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