便利店扩张潮：火热，水更深！,该文是便利店方面研究生毕业论文范文和便利店扩张潮和火热和便利店相关论文范文文献.
便利店论文参考文献：
全家计划到2024年在中国开到1万家店.
罗森也计划在3年内将中国的门店数量从1000家扩张到3000家.
阿里巴巴和京东都推出了面向“夫妻老婆店”的改造计划：阿里宣布要在1年内开设1万家“天猫小店”；京东则宣称未来3年内将开设100万家冠有京东品牌的便利店.
便利蜂、猩便利等创业公司也在过去一年内拿到亿元规模融资,以一年几十家店的速度开业.
……
随着巨头的青睐,资本的助推,小小的便利店吸引着越来越多的关注.不单单是内资外资大型零售企业和卖场,进行着便利店业态的建设,巨头和创业公司也都加速进入便利店行业.
疯狂跑马,扎堆撞车,一时间,便利店的中国“江湖”烽烟四起.但,这是风口还是虚火？
一路高歌背后的隐忧
目前来看,所谓的传统便利店“正规军”,与新入局的电商巨头“新势力”,两个派系都以拼数量为主要的打法,靠短期病毒式复制来实现高速扩张.
近日,中国连锁经营协会与波士顿咨询联合发布的《2018中国便利店发展报告》称：2017年中国便利店行业增速达23%,市场规模超过1900亿元,开店数量及同店销售双双增长,且一二线城市市场空间巨大.
但高速增长的背后是巨大的隐患：百货、大卖场等业态的同店增长率,已逐渐落至负增长区间,而作为小业态的便利店更是鲜少见到的依旧增长的实体零售业态.
京东便利店的“正反面”
便利店因贴近消费者,且网点众多,成为了线上落地、解决最后一公里问题的突破点,所以,便利店被资本巨头瞄上绝非偶然,京东便利店即为典型代表.
据了解,目前京东便利店的形式分为两种,一种是和阿里巴巴一样的,对夫妻老婆店进行“收编”改造；另一种是与公司合作,即公司选址开店,京东给予冠名,档次上高于夫妻老婆店.这两种形式都是京东提供装修方案,店主承担装修成本.然后店主从京东一个叫掌柜宝的进货平台下单进货,由京东的配送系统将所订货品送上门.如此看来,实际上京东相当于做了一件B2B的事情,而并没有直接参与经营与管理.
很明显,这种合作,京东打的如意算盘是扩展线量的入口,做增量.那么这为小店带来了什么好处呢？京东便利店的一位店主告诉《中外管理》,大多数店主还是有品牌意识的,想要做高端、有名气,加盟7-11可能需要几十万的加盟费,但是和京东合作则不需要加盟费,却同样提高了门店档次和知名度.在店主看来,小店只是用了京东的logo,从京东进货,仅此而已,其他再无京东的参与.
上海商学院教授、联商高级顾问团主任周勇对《中外管理》谈道：京东与阿里,还有其他很多巨头做的“小店”,正面来看,都是做B2B的事情,说大点是做供应链,说实际点就是供货,做批发,以批发带零售.因为大公司有供应链优势,有优势,有物流配送优势,做这个业务无可厚非.通过这样的整合,从供货开始,渐渐改造现存的传统小店,使它们做得更规范、更可信、更有形,甚至成为全渠道中的一个枢纽.这是功德无量的事情.
我国零售与国外零售的一个很大区别就是,这些小店虽然效率很高,但整体形象比较落后.而通过互联网公司的赋能,让这些小店经过互联网、移动化、数字化的改造,从传统业态变为现代业态.这也是新零售的重要内容之一.
但是,周勇表示,事情还有另外一面：小店有自己的盘算,它们很实在,也很灵活,对很敏感,成本控制比大型便利公司更有效.所以,它们的原则很简单：有利则干,无利不干.也不会被大公司忽悠,一看不行就立马掉头,自己单干,仍然会活得好好的.
如此来看,其实京东对于小店的黏性,或者说小店对京东的忠诚度并不是很高.不过,京东一定是不满足于仅仅做一个零售末端的便利店那么简单,向来都爱把盘子往大了做,在便利店领域也不例外.
上述京东便利店店主也向《中外管理》记者透露：他们接下来将会进行服务延伸.比如,收发快递、物流配送、代洗衣物、维修等,也就是说京东有做“便民一条龙”的打算.
实际上,京东的“便民”思路大有效仿日本一站式服务的意思.只不过大多数本土便利店都有一个通病——“形似而神不似”,学到了日资品牌外在的皮囊,却没有学到其真正的内核.与外资品牌相比,这些本土品牌更像是传统杂货店的升级.不仅产品同质化严重,服务态度与质量也难以与日本、中国台湾相提并论.对此,周勇表示,从商品攀升与业务攀升理论来说,如果做好了品牌,销售和服务内容做适当延伸,无论对顾客还是对商家来说都是好事.
但中国的消费者心中都有一杆秤,他们对不同的服务需求都有不同的品牌偏好,不会认同一个商家来满足所有需求.所以,成为“便民一条龙”,想做一切买卖的设想常常会落空.
便利蜂：真需求,伪需求,真分清楚了吗？
看见市场前景广阔,便一再加快开店的速度,但开店速度快不代表投资企业能抓住便利店的本质,一定要懂消费者,能否盈利是后话.
作为试水“新零售”的入口,斑马资本投资3亿美元的创业项目“便利蜂”,被定义为“以科技驱动”的创新型便利店企业.所谓创新性体现在便利蜂一开始就搭建了“门店+App”双线运营的架构,在购物体验上有四种选择：在线上是“线上支付,”和“线上支付,线下自提”两种选择；在线下,是店内自助购物和传统的挑货后到收银台结账两种选择.其中的似乎是更多人所认为的便利,其实不过是仅靠店里的几个店员来配送,运力肯定是不够的,但自建物流团队在短期内也很难实现.
便利蜂在公司愿景中提道：“便利蜂将通过互联网的方式,改良现有的零售模式.使用大数据和智能软硬件,突破固有的便利店购物体验,以用户为中心,围绕每个用户个体进行专属服务,使用户获得切实的便利.”
正是便利蜂想要突破固有的购物体验,似乎与便利店的经营逻辑背道而驰,导致很多人直呼看不懂便利蜂.事实上,便利蜂所谓的互联网方式,直观上来看不过是多了一个App而已,只是在结账方式、商品推荐上与传统便利店有所不同.而且便利蜂并没有通过一个App与其他的便利店形成足够有竞争力的差异化.初期的补贴停掉后,如何吸引顾客继续停留在App上,可能是便利蜂之后需要思考的问题.
周勇表示,做商业必须洞察真实需求,击中消费者的痛点与诉求,不能幻想,更不能狂想,幻想与狂想的结果只会把“伪需求”当做“真需求”.所以,“有逻辑”的东西不一定行得通,看起来行得通的东西不一定有价值.创新性如果不能让消费者“快乐地接受”,一切都是“白搭”.实际上,便利店的根本属性就是满足消费者基本的便利需求,也就是把商品组织好,这是“基本功”,至于其他技术创新,模式创新抑或是IP创新都只是“基本功”之后的一种赋能.
放慢脚步,大胆创新的“超市发罗森”
相比较而言,作为传统便利店正规军,北京“超市发罗森”（超市发与罗森的合作成果）则对消费者的需求把握更为精准.
超市发的便利店业态随着与罗森的合作真正开始.去年8月,3家打着“超市发罗森”的便利店亮相北京海淀,一炮而红,目前已开出9家超市发罗森.开店速度并不算快,但值得注意的是,超市发罗森的“非典型”特色,因地制宜根据物业格局主打复合业态——每一个店都不一样.
以北京四道口罗森店为例,此便利店是典型的复合业态,而且组合非常大胆,是“便利店+书吧+贡茶+鲜花”的模式.消费者除购买日常生活所需商品外,还可以点一杯饮品在书吧内休息阅读.这种布局考量和四道口店独特的地理位置有关.该店位于海淀区学院南路,周边被北京交通大学、北京师范大学、北京邮电大学、财经大学等10多所著名高校所包围着,因此,书吧+贡茶的这种组合也是非常有针对性,所以也更受欢迎,日销售额可达2万元以上,这在国内便利店中算是很好的成绩.
便利店扩张潮,要警惕“狂妄症”与“皇帝情结”
对于当前便利店抢地盘的现象,超市发董事长李燕川向《中外管理》表示,除了政策扶持之外,最主要的还是资本的涌入,导致开店进入无序状态.比如有些便利店开店成本太高,一平方米一天二三十块钱的租金都敢开,当然花的都是资本的钱,但这种店能不能盈利现在是很值得怀疑的.“开店最重要的是你得认准你的客户群,这样才能知道你该组织什么样的商品和环境.谁都想占地儿,谁都想开店,不计成本地开店,关键是不是冷静考虑了这个业态.”李燕川感慨.
10多年前,中国的实体商业曾有过一个跑马圈地、疯狂开店的阶段,结局现在也很清楚,大批店铺不是关了就是死了.对此周勇总结道：我国商人有一种“狂妄症”与“皇帝情结”,15年前,稍微做大一点就狂妄自大,并且想做“行业皇帝”,结果“归零”；而我们现在的“商人”得了一种狂想症,自说自话,就是没有深入实际洞察消费者的真实需求.
实际上,便利店行业的整体盈利情况并不乐观.公开资料显示,目前能够实现盈利的便利店品牌只有少数几家,比如全家、罗森.就连知名的7-11在中国也不能做到稳定持续的盈利.而此前坊间还传出,北京最大连锁便利店全时,因经营问题被迫寻购的消息.
便利店火热,水更深,不仅需要大量的资金投入,还要受到很多外部因素的影响.周勇认为,便利店这个行业并不是好玩的,全世界的便利店都是由大集团支撑的.便利店经营不好,亏损起来连“烧钱没有底线”的人也会害怕.所以,认为便利店是风口的投资者,很多将会变成“炮灰”,颗粒无收.
毕竟,伊藤洋华堂用了40年才做好了一个7-11.
责任编辑：李靖
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