供水企业全面预算管理的困境与以A水务公司为例,本文是关于全面预算方面研究生毕业论文范文与预算管理和水务和供水方面毕业论文范文.
全面预算论文参考文献：
一、供水企业全面预算管理的概述
全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标.全面预算管理中的全面有三方面的意义,即“全过程”、“全方位”、“全员”.也就是指在企业组织的经营、投资、财务等各项经济活动中,事前、事中、事后都需要全体员工的参与,并且均需要纳入预算管理.
A水务公司成立于2005年,由自来水集团下属投资公司与A水务公司所在区的区政府共同出资设立,其前身为自来水公司,负责为该区居民、企业提供供水保障业务及水表销售服务.2015年自来水集团与该区政府正式签订《合作框架协议书》,A水务公司正式成为自来水集团的全资子公司.
A水务公司作为自来水供应企业,既具有普通企业的共性,又兼具社会责任,因此具有一定特殊性.首先,供水企业是公共服务型企业,在一定程度上来讲是行使一部分政府职能的,为保证人民的基本生活、促进社会经济的发展、保障社会稳定而服务的.因此自来水销售受到政府干预,供水企业不能随市场经济的变化进行自主定价或进行调整.其次,由于自来水销售受到政府干预,导致销售低干销售成本,形成“倒挂”现象.因“倒挂”产生的亏损,市政府给与该部分亏损的全额补贴.最后,由于A水务公司是处于垄断行业的企业,又是属于保障民生的企业,一直以来,政府给予的关注和投入较多,因此公司自身的经济运行压力较小.导致自成立以来,经营管理较为松散.基于这三点原因,A水务公司的全面预算工作基本属于“放养”形式,全面预算管理流于形式.虽然按照集团要求一直实行全面预算管理,但实际上以成本预算管理为主.随着集团财务NC系统正式上线,对全面预算管理工作的要求越来越多、越来越细化,利用NC系统对全面预算管理的管控越来越严,A水务公司全面预算管理工作中的问题日益突显出来.
二、A水务公司全面预算管理中存在的不足
1．公司各级领导在思想上对全面预算管理重视不够、认识不足
全面预算需要与公司战略发展相结合,需要以实现公司战略目标作为全面预算的导向.同时,全面预算体系中也需要建立起促进战略目标实现的监督机制.而A水务公司的全面预算管理中,公司领导没有引起对全面预算的高度重视,在全面预算管理中缺乏战略目标的导向性、缺乏促进战略目标实现的监督机制、缺乏完整的预算指标体系作全面预算管理的支撑.与此同时,公司领导混洧了全面预算与财务预算的概念,将二者划上等号.殊不知财务预算只是全面预算的一个分支.由此使得预算工作达不到应有的效果.
由于多年以来A水务公司形成的经营管理与预算管理的模式,使绝大部分中层管理者不了解全面预算管理的概念.将全面预算管理与业务预算偷换概念.并且由于预算一直是财务部门主导和实施的,因此认为全面预算就是财务的事情,与自己关系不大.在编制预算时,对本部门未来一年中的工作整体的规划性不强,对本部门成本费用也没有一个清晰的概念,导致在预算编制时思路不清晰,投资建设与成本费用相混淆,编制预算时经常落项.而在预算实施的过程中,想当然的对预算项目或预算金额进行调整.
2．员工对全面预算的抵触情绪比较大
由于A水务公司一直以来的全面预算管理工作是由公司领导及财务人员主导完成的,将最了解基层工作情况的员工排除在外.公司的员工更是对全面预算管理没有概念,更谈不上深入的了解及正确的认识.突然间改变原有模式,使员工参与到全面预算中来,员工只会把全面预算管理看作是一个工作命令,甚至会因全面预算管理的系统化、完整化而感觉增加了他们的工作量,对全面预算产生排斥心理,降低了工作积极性,对全面预算的实施带来一定的困难.全面预算管理缺乏大部分员工的参与,只能是一种浪费时间浪费人力物力的形式,达不到应有的效果,甚至会阻碍公司的发展.
3．公司制度建设不完善、部门职责划分不明确
规范化管理是公司各项工作正常有效开展的基础,也是公司健康有序发展的保障.同时也能够提高工作效率和工作质量.A水务公司的管理制度建设不完善,缺少规范化流程,其经营管理工作像一盘散沙.现有的制度就像是一个摆设,只能够应付检查,而缺少真正的可操作性.同时,制度的不完善导致部门责任的不明确,在全面预算工作中体现的淋漓尽致.在全面预算编制的过程中,各部门不能明确自己的职责,遇到事情部门间相互推诿,重复做预算以及没人做预算的现象经常发生,对全面预算编制工作带来了严重的影响.
4．全面预算编制没有充分的依据做支撑,预算编制方法过于简单
全面预算编制需要有合理的指标体系、科学的编制方法、高度准确的预测数据.现阶段A水务公司的全面预算编制重点局限于生产、成本费用领域,对财务风险等非财务预算指标没有引起重视.此外编制方法比较单一,还停留在增量预算法上.以上一年度的预算为基础,根据对预算期内的销售水平和运营环境的预计变化,调整年度预算的项目及金额.里然这种方法比较简单,但导致最近几年公司制水成本、费用显著增加,利润直线下降.公司一贯的“放养”式预算模式,导致中层领导及员工对全面预算项目没有统筹规划、全面预算编制得不到充分的数据支持.领导及员工都会认为公司是“吃财政补贴”的单位,所以预算多编一些、项目多列一些没有关系,反正最后补贴到位了,公司也没有损失.由于这些想法的存在,导致公司的预算数与实际完成数偏差较大.完全失去了预算的意义.
5．缺乏全面预算管理考核制度
全面预算的实施结果可以科学的量化出企业发展的策略以及各阶层的责任,同时根据它可以制定出控制经济活动的依据和考核经营成果的标准.全面预算的考核是通过对公司的预算完成结果进行检查、评价,为公司实施奖惩措施提供依据,为改进预算管理提供建议和意见,是公司进行有效的激励和约束.A水务公司只重视了全面预算管理的编制,忽视了对全面预算执行的监督与考核.缺乏全面预算管理的监督考核制度,以及相应的奖惩制度.A水务公司基本处于大锅饭的时期.员工工作干多干少、干好干坏都一样,与薪酬的多少、职位升降均没有直接关系,付出得不到对等的回报,失误也没有相应的惩罚.严重影响员工工作的积极性.全面预算管理的执衍力度欠缺,使公司的全面预算管理只停留在形式上,全面预算管理体系的实施得不到有效的保障,导致全面预算管理工作失去应该发挥的作用.
三、完善A水务公司全面预算管理措施
1．公司各级领导树立全面预算管理正确的认识
企业的战略目标需要细化及分解为战略规划和经营目标,战略规划和经营目标需要全面预算来具体执行的,是编制全面预算的基本依据.全面预算是实现战略目标和战略规划、落实经营目标的行动方案,不能偏离战略规划和经营目标.对全面预算管理的认识深刻与否决定着企业经营管理的能力高低.若要加强全面预算管理能力,就要深刻加强全面预算的意识.这需要企业的领导从应有的高度重视全面预算并全力支持全面预算管理工作,在整个公司的领导层面倡导全面预算管理的文化和理念.从公司的大局出发,以企业战略目标为导向,确定公司的3-5年内的发展方向,以此为契机制定全面预算.将战略目标融人全面预算管理,可以改变传统的预算模式,由指标控制转型为综合评价,提高企业的经营管理水平,增强企业核心竞争力.
2．加强员工对全面预算的理解
公司领导要重视加强全体员工对全面预算管理的宣传教育和学习,逐步建立员工的大局意识,以公司今后的发展为落脚点.消除领寻与员工信息不对称的状况.调动公司每一位员工工作的积极性和主动性,使之主动参与到全面预算的过程中,从预算的构思、预算的编制、预算的实施到最后预算的完成.这样,经历过一次全面预算的全过程,才会对全面预算有了深刻的理解,才可以从思想上真正重视全面预算,意识到全面预算的重要性.只有在每一名员工相互配合的基础上,才能更加有效及便捷地落实全面预算的管理工作.
3．完善公司制度建设,明确部门的责任
全面预算管理的先决条件是有完善的制度体系,明确的部门责任、业务流程和岗位职责.公司制度建立不是为了挂在墙上供人欣赏,而且为了每位员工工作时能够有依有据,能够规范每个操作流程,保证工作的顺利开展.建立制度是需要有可操作性的,这不是凭空想象的,不是一朝一夕就可以完成的.A水务公司员工在提高意识的同时,需要加强制度的建立.首先要成立制度修订小组或制度建设委员会,成员需要包括财务部门、人力资源部门、技术部门等.通过下基层,深入一线,了解水厂的制水工艺、工作流程,结合全面预算管理的要求制定出切实可行的各项规章制度.从人员安排、部门定位、工作内容、岗位设置、岗位职责、岗位权限、工资福利标准、考核标准,到工作要求.大到制度的建立,小到表单的填写.事无巨细,目的就是要以制度管人,以制度管事儿,用制度化保障公司的运行和发展.
公司制度建设与全面预算管理制度体系的建立要同时进行.根据全面预算的要求制定公司的与之相对应的制度.成立预算管理委员会或预算管理工作小组,确定预算管理的决策机构、工作机构及执行机构.从全面预算管理的组织体系、编制制度、控制制度、调整制度、分析制度、考评制度等方面建立完整的全面预算管理制度.使全面预算管理的实施有规可依、有章可循.并且在以后的全面预算管理工作中,随着科技的发展,经济的发展,继续不断完善公司的各项制度,以适应新的形式、新的变化.
4．使用科学的预算编制方法、预算编制数据来源有依据
全面预算编制是实施全面预算管理的首要环节.按照自来水集团的要求,全面预算按照零基预算的方法进行编制.A水务公司需要改进全面预算编制方法,首先按照公司未来的发展方向,明确公司3-5年的发展目标及发展愿景.同时通过宣讲、公司OA网的宣传、以及组织员工进行学习等方式,让每一位员工了解公司未来的发展方向、发展目标.减少了领导与员工之间信息不对称的负面影响.这样才能为全面预算的编制打下基础.其次,根据公司各项业务的特点,结合以前年度的实际经营情况,以及预算内的重大事项的影响,综合运用零基预算、弹性预算法、概率预算法、滚动预算法、项目预算法等方法,制定公司年度的预算目标及业务计划,确定预算年度的预计供水量、预计售水量,水费收入、利润目标、水费回收率等各项经济指标及非经济指标,最后根据各项预算指标编制公司的预算报表、预计流量等.实施对标管理,进行各水厂之间的指标对比,从而提高预算编制的准确性,统一性.
5．制定完善的预算考核管理办法
全面预算管理是一个闭环过程,有预算编制、预算实施、预算调整及预算考核,而全面预算管理的考核是整个预算管理工作的重要一环,也是最后一环,是能否充分发挥预算约束的力和激励作用的重要举措,通过细化分解预算目标、切实有效的实施激励机制,最终使公司每一位员工为实现公司的战略目标而贡献为量并不懈的努力.建立全面预算管理考核办法,明确考核主体,与职工薪酬制度、晋升制度挂钩,制定物质及非物质相结合的奖惩措施,按照公开、公平、公正的原则有效地将全面预算管理贯穿于公司未来发展的战略及目标中,同时也为公司改进提升预算管理工作,提高公司绩效水平提供了信息和依据.能够进一步促进企业战略目标的实现.
四、结语
引用著名管理学家戴维奥利的一句话：全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一.A水务公司需要做的是从全面预算的源头开始,树立领导及员工的正确意识,培养员工的大局观念,正所谓“不谋全局者不足以谋一域,不谋万世者不足以某一时”.通过制度的建立、工作流程的规范,使全面预算管理工作得以顺利的开展.通过科学的编制方法、可靠的编制依据,对全面预算管理工作进行规范化、系统化的改进,使全面预算管理工作得以顺利的实施.通过完善的全面预算管理考核体系,保障全面预算管理工作的顺利完成.最终将战略目标通过预算指标的分解贯穿到企业生产的全过程,从而实现战略资源的合理分配,找到一条适合本公司可持续发展的路.
参考文献：
王文武供水企业全面预算管理现状的评判分析Ⅱ]财经界（学术版）2012( 12)：66-67
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