企业管理，说到底就是目标管理,本文是企业管理方面论文如何怎么撰写跟说到底和目标管理和企业管理类研究生毕业论文范文.
企业管理论文参考文献：
文/樊登
在企业中,目标和目标管理同样重要.西方管理学大师彼得·德鲁克就已做出论断：“企业管理说到底就是目标管理.”目标管理贯穿整个企业内部的各个层级,对每个成员都能起到积极作用.
团队目标的三大类型
所谓目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性,完成共同的使命.由于团队中人员层级不同,各自任务目标的设置方法也不一样.
1.方向型目标
方向型目标是指团队奋斗的大方向,它像灯塔一样,指引着团队各成员奋斗的最终方向.比如,“人类智慧的供应商”“建设小康社会”这类目标就是方向型目标.这个类型的目标一般比较模糊,但是又很能鼓舞人心.这类目标一般由公司高层直接制定.
康菱发动机的创始人温国生先生的一段话,值得每一位中国企业家思考：“我近期和美国的一些发动机研发机构进行接触,对一些问题深有感触.这些机构的领头人都是来自福特、通用汽车、康明斯等企业的高端技术人才,他们还有一个共同的特点——对技术创新有一种强烈的渴望.他们离开原来的高管位置投身到新创建的企业中,很大的程度上不是为了赚钱,而是为了发展一种新的技术,从而给人类生活带来更大的进步.这些来自欧洲各国和美国各地的科技人员为了研发出改变人类生活的新技术,可以默默耕耘十年乃至更长时间.在某种程度上,他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感,有一种‘活着就要改变世界’的信仰.和他们相比,中国的企业家更渴望的是获得更大的影响力和更多的财富.由于缺乏那种发自灵魂深处,因对新技术真切渴求而爆发出来的、无畏和创造力等,中国要想出现比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格那种影响力巨大的创新型人才是非常困难的.”
这段话让我想起了日本品牌之父大前研一的一番话：“我发现很多中国的企业家,在做一个项目时,首先考虑的是能赚多少钱,而很多日本企业家的思考原点是能为世界做出什么贡献.所以,任天堂的老板手上有几百亿元的时候,也没有做房地产,只专注在游戏产业,这是赢的根本！”
从长远来看,团队比的是方向和规划.方向不对,努力白费.诺基亚的方向是生产出更实用的手机,而苹果的方向是生产出更智能的手机.对错是非,时间已经给出了最明确的答案.2.过程型目标
过程型目标是指团队近期可以达到的效果.这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的,结构性也比较强,比如今年第一季度销售额要优于去年同期.这一类目标,一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定.由于过程型目标起到承上启下的作用,同时涉及企业各环节、各部门之间的协调运作,制定起来非常复杂.
作为过程型目标的制定者,中层管理者需要充分收集方方面面的资料作为参考,对各部门的实际能力进行合理评估,对需要授权的区域和类型要有明确的划分,对目标考核的可行性要有具体的方案等,这些都是过程型目标制定中需要注意的细节.
3.理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标.比如,销售额达到6000万元,订单量突破两万,客户满意率100%等.这样的目标一般由基层管理者制定,分发给各个具体成员,用于指导成员日常工作.对于基层管理者而言,由于管理区域有限,人员有限,对执行力的要求就比较高.制定的目标要根据员工的实际能力而定,并尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难,保证最后能够完成任务.
在企业设置目标的时候,以上三个类型的目标就构成了企业的目标管理体系.这三类目标相辅相成,缺一不可.方向型目标需要落实到具体目标才有可操作性,而每一个具体的目标都需要与关乎大局的方向型目标保持一致,才能对公司的发展有利.过程型目标是具体目标一步一步接近方向型目标不可或缺的步骤,是目标管理体系中至关重要的部分.
此时,团队管理者的价值和意义也就体现出来了.管理者不仅是方向型目标的践行者和推动者,保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开,还是团队具体目标的制定者和维护者,必须保证团队具体目标和企业目标是一致的,同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实,通过促成过程型目标的实现,最终实现企业的方向型目标.
目标,是企业的愿景和灵魂.推动企业方向型目标的完成,则是团队管理者存在的意义和使命.一个有使命感的团队管理者,代表了企业真正的魂.也只有这样的团队管理者才能谋划千计万计、克服千难万难,一步一步地朝着企业的方向型目标前进.而只有以企业的方向型目标为导向,整个团队的管理工作才能有章可循、条理清晰、一通百通.
目标管理的四大难题
毫无疑问,在企业中推行目标管理体系是一件既能提高企业效益,又能提升团队凝聚力的好事,但这丝毫不意味着设置目标是一件容易的事情.甚至,在给企业做培训和咨询的过程中,我听到很多团队管理者叫苦连连.一方面,他们在实际的日常管理工作中,对目标管理体系有一些质疑,另一方面,他们也体会到了设置目标所带来的苦恼.
1.成员的参与度不够
企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够.目标由管理层“拍脑袋”设置,并没有经过真实的调查研究,管理层设置好后就分发给各级成员.员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标,对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑.这样设定出来的目标,很容易使成员的工作热情受挫.解决这一问题最好的办法,就是让每个成员都参与进来.这样一来,成员对目标体系的认知会更加清晰,从而更加充分地认识自身目标的重要性,执行起来也就更加顺利.
稻盛和夫先生被称为“日本经营之圣”,一手打造了三家世界500强企业,成就斐然.但即使是这位“经营之神”,在刚开始管理团队时同样遭遇过失败.京都陶瓷创办之际,百业待举.出于快速发展的目的,稻盛和夫不断要求员工加班.他的初衷是为企业着想,但却遭遇了一次大罢工.这是因为当时企业目标只存在于几个少数的管理者心中,员工并不清楚.员工只知道每天加班、加班,还是加班.久而久之,身心俱疲,最终爆发了罢工.员工的态度非常坚决,必须加薪、增加奖金.经过三天三夜的艰难谈判,企业终于和员工达成了共识.
作为员工,如果没有更高层次的追求,就会在低层次中跟团队管理者斗智斗勇,以追求自身利益的最大化.正是汲取了这次失败的教训,稻盛和夫在领导日航破产重建时,上任的第一天就说了一句激励人心的话,让无比消沉的日航员工瞬间澎湃：“让我们为了日航而奋斗吧.”有了这个目标的激励,员工迅速恢复工作热情,站在生死边缘的日航也在不到3年的时间里起死回生,于2013年9月在证券交易所重新上市.
如果有成员不知道团队目标,那么他就可能成为团队的“负力”.团队不只是管理者的游戏,更是所有团队成员的共同平台.要想让员工在目标管理的作用下爆发最大的和干劲,首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的.共同参与有几个要点：
*整个目标管理的过程必须以团队成员为主导；
*在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话；
*管理者和员工在目标管理的过程中地位平等；
*必须确认这个目标是双方都认可的.
这样做的好处是能够保证双向沟通,让管理者和员工更加了解彼此的期望,同时也能让员工充分理解团队目标,提升参与感,进而更好地发挥自己的热情和能力,为实现团队目标贡献自己的力量.
2.资源匮乏
目标,对于团队来说可能是效益,对于管理者来说可能是业绩,但对于员工来说,可能是任务和压力.出于本能,员工会因此为自己尽量争取更多的资源.一般来讲,掌握资源较多的团队更加敢于设立更高的目标,而掌握资源较少的团队则倾向于设置相对较低的目标.在实际操作中,很多人都会过度强调目标和资源的矛盾,将目标的设置与资源捆绑起来,不去追求更高的目标,或者放弃设置目标.在我看来,虽然资源是限制目标设置的一个因素,但它绝不是最重要的.
通常情况下,企业的整体目标一定是一个超过当下企业和员工实力的目标,具有一定的挑战性,若能轻易达到也就不能称之为“目标”了.
因此,管理人员不妨在发现实现目标的匹配资源不足时,用突破性思维方式去寻找解决问题的办法.从某种程度上来讲,资源匮乏的情况在当下基本不存在,在这个信息极度发达的时代,我们身边到处都有资源,只要有足够的创意,并很好地发掘和利用,就可以收获意想不到的惊喜.
3.目标拆分不合理
通常情况下,管理者从上层领导者那里领到方向型目标之后,需要将之拆分以获得具体目标,再布置给团队各成员.管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的.目标拆分一旦出现问题,就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况,其实就是因为分目标远离了方向型目标,也是我们俗称的跑偏了.
戴尔公司在发展过程中,曾经遭受过一次重创.当时戴尔公司刚刚换了CEO,新CEO走马上任后,发现戴尔的销售业绩主要靠电话销售实现.为了提升销售额,他要求每名销售人员增加拨打电话的次数,并为每个员工制定了具体目标.
在具体目标的规定下,为了增加拨打电话的次数,员工不得不提升自己的语速,挂客户电话的情况也日益增多.如此一来,客户的满意度大幅度下滑,戴尔公司的部门收到了大量投诉,对销售额也产生了直接影响.出现这种情况的原因,是管理者对团队成员的具体目标拆分失误,新的指标不能很好地指导公司的发展方向.设置目标是一个系统工程,管理者需要根据实际情况进行具体评估,再做出合理的规划.
4.目标总在变化
对于目标管理,一位管理者曾对我大倒苦水：“年初的时候,刚刚说完我们团队的目标是华北地区的客户,员工们个个摩拳擦掌,准备好好大干一场,现在却又把目标改成东北地区.这让我怎么向我的员工交代？”的确,这种情况着实让团队管理者苦恼.但是企业经营毕竟有很多不确定因素,而且外部环境和内部环境都在快速地变化,企业迫于经营压力,只能调整自己的方向和目标.于是,这位管理者遇到的情况就会反复出现：团队管理者刚刚和员工讨论完目标管理的细节,或者员工正在努力实现目标,上级部门突然变了卦.那么,在这种情况出现后,团队管理者应如何应对？
首先,理解企业决定.团队管理者要明白一点,任何事情都有不确定因素,企业不断地调整方向和目标也是为了更好地发展,因此,首先要理解企业的决定.如果连管理者都抵触企业的决定,员工自然更无法接受,最终的结果只能是企业目标完成不了,企业和员工的发展也受到影响.
其次,提前准备预案.面对这种情况,管理者还必须做到：在设定目标时,要着眼于近期可以实现的目标,对于那些可能发生变化的、不太确定的目标,要提前设定几种情况,然后分别制定出不同的方案,以应对随时可能发生的变化.不仅如此,管理者还要给员工打预防针,让员工能够有一个心理准备.
以上就是目标管理体系中经常会遇到的四大问题.目标管理和其他任何一种管理工具或管理制度一样,都不可能尽善尽美.管理者要做的就是打消员工的疑虑,找出方案中不太完美的地方,尽可能去完善它.唯有如此,目标管理才能发挥最大的功能,取得最优的效果.
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