行动式学习在人才培养中的应用以H公司中层管理能力提升项目为例,该文是关于人才培养类学术论文怎么写和人才培养和中层管理和学习有关学术论文怎么写.
人才培养论文参考文献：
摘 要：文章阐述以行动式学习的方法为基础,通过对H公司“提升中层管理绩效行动学习项目”进行分析,得出这种方法确实对企业员工培训更加具有针对性、目标性与有效性,为其他企业开展人才培养工作提供借鉴与方向.
关键词：行动式学习 人才培养 内涵 实施过程
中图分类号：F270 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2018）05-238-02
一、问题的提出
VUCA时代下企业战略目标调整不断加快,对人才培养工作提出了更高的要求和挑战.而作为中流砥柱的中层,其管理能力对企业平稳健康发展起着关键作用.H公司作为地方国有上市公司,在这几年不断探索、总结员工培训与学习上取得了一些成效,但在培养中层干部的过程中,发现传统的培训方式在提高员工能力、学习转化行为上难以发挥应有的作用.因此,如何搭建一套行之有效的培养方案,更好提升中层干部管理能力,成为人力资源管理的重要任务之一.
二、行动式学习的产生与内涵
众所周知,以讲座、知识灌输为主的传统培训方式在与参训者之间的互动、与岗位任职要求的联系应用上相对局限,而行动式学习的出现弥补了传统培训的局限.行动式学习是由英国的雷格·瑞文斯1971年在《发展高效管理者》正式提出,并用公式“L等于P+Q”来表达,将知识和提问有效地结合起来,才是完整且有效的学习.1991年麦克·佩德雷在此基础上补充,他认为行动式学习除了基本理念支撑外,小组的形式、参与者的询问与反思这些因素是决定行动式学习能否成功的关键,结果是组织与个人的共同发展.爱伦·毛姆福特在前两位研究成果上,提出了L等于Q1+P+Q2,认为驱动有效学习的关键是要有想解决问题的意愿,并敢于提问.其中Q1表示急需要解决的某个问题,P表示解决问题所需要了解与掌握的知识,基于Q1和P,以后遇到相类似的问题重新定义,并复盘,碰撞出新的思路与见解,以此类推,循环改善.
行动式学习是在一个专门以学习为目标的背景环境中,以组织面临的重要问题作载体,学习者通过对实际工作中的问题、任务、项目等进行处理,从而提高管理能力和综合素质,达到开发人力资源和发展组织的目的.简言之,行动式学习就是以行动实践学习,实现知行合一.
三、探索与实施
（一）项目背景与目标
H公司是一家地方性国有企业,这几年转型升级进入资本市场,面对资本市场带来新视野、新技术等的冲击,对中层干部管理能力相应提出了更多的要求.在个人精力、专业及时间相对有限时,希望能充分发挥个人效能,带动团队效能,促进组织发展.为此,H公司于2017年4月与专业管理公司合作,正式引进“提升中层管理绩效ELP（Elevating Leader Performance）行动式学习项目”（以下简称ELP行动项目）.通过线上与线下平台,依照“知识导入-行动计划-体验-复盘-反思--再体验-发现问题-再反思”的行动学习流程,期望通过三个月,达到三个预期目标：第一,突破传统培训方式,激活个体；第二,打破固有管理思维,培养建立洞察-获知-行动-反思的思维模式；第三,强化应用工具解决问题,复盘检查,真正提升管理效能.
（二）项目设计思路
以“认知-行为-结果”的不断场景学习体验为主线,设计本次项目思路（见图1）.
1.课程内容共性化.课程内容设计既需要全面考虑到参与学员的个性化需求,又需要提炼出共性化需求,只有让参训学员建立共同认知,才能学以致用.
2.参训学员小组化.为了确保这次项目的有效性,同时充分结合学员的性别、年龄、专业、性格、经历等要素,按小组进行划分,让学员间相互影响.
3.学习问题场景化.紧贴工作所需,借助案例重现,触发学员主动学习意愿,切实做到学习零迁移.
4.行动过程互动化.在传统讲授方式的基础上升级,借助加入与参训学员相关的案例及场景迁移来辅导,聚焦线上跟踪、反馈线下工作场合中的应用.同时采用适当的激励手段加强他们对行动体验的投入,确保管理效能提升.
（三）项目实施过程
为更好地实施本次ELP行动项目,由人力资源部与专业管理公司,共同制定了一份项目行动计划书,明确项目成员与职责,并运用班级制、组长责任制、积分制、学习护照、学员微信群的方式来保障项目的开展,实施过程见图2,具体如下.
1.课前调研.参训学员来自集团不同的部门及经营二级单位,考虑到性别、年龄、岗位、教育背景、管理风格、管理技能等不同,项目课程内容的提炼能否抓住共同的痛点,又能自上而下得到认可,成为项目开启的首要因素.为了立足于公司实际情况,找到主题与能力提升的结合点,需要对公司的HR与参训学员详细调研与沟通.首先,在人力资源部配合下调研了解H公司参训学员的基本情况.其次,应用测评技术对参训学员施测,了解他们的管理水平与管理风格,并为每个学员出具测评报告与建议,让他们在培训前体会到新鲜感与迫切感.再次,依托群体性测评结果,了解从公司层面对他们的要求.最后,通过对国有上市公司的特点、群体性测评报告、访谈内容等分析,提炼出三项管理技能（人员管理、激励下属、计划管理）,确定出每次课程的模块.
2.组建团队.为了保障培训、活动等有序开展,由人力资源部、专业管理公司的人员组成班级管理委员会,同时结合参训学员的差异性及可能存在的冲突性组建成6个小组.班主任由管理公司的项目经理担任,老师兼学习催化师于一身,各组组长通过参训学员自我报名或竞选产生,人力资源部的同事作为助教.
3.启动大会.考虑到H公司首次实施行动式学习项目,为此,人力资源部组织开展启动大会,并由公司总裁讲话.总裁介绍了此次培训的创新点,强调这次ELP行动学习项目的意义与目标.参训学员认真宣读承诺书,承诺认真参与本项目的所有活动,保证完成教学项目组布置的各项作业及落实行动计划.
4.催化实施.项目启动会后,由老师先导入ELP行动式学习的知识理论、流程及相关工具方法,让学员有了一定的认识后,老师作为项目的学习催化师,根据教学目标,引导学员掌握知识、应用工具、行动中反思、改进行动方案.实践是行动式学习最大的特点,指导、催化也成为项目最关键的环节,每次课程主题按三步法开展（如图3）,输出结果为知识总结、行动计划和反馈.
以第一次课程模块主题“计划执行,提高个人效能”为例,来阐释上述三步法：
第一步,老师通过经典案例导入目标管理、PDCA、德鲁克法则、GTD法则等相关知识点与管理工具,在讲授后,要求学员在一周内完成知识洗礼,按照ORIT焦点法（O获得的事实,R收获的感受,I收获的意义、价值,D决定与行动）撰写学习心得.
第二步,在3E模型（如图4）的指导下提炼知识点与实际工作绩效的连接点,选择出2项在工作场景中予以实施的工具方法,同时阅读一本与课程内容相关的推荐书籍.即在下次课程前,也就是课程结束后一个月内,完成个人行动计划,做到学习转化（如表1）.在此期间,班主任和老师在微信学员群,按一份资料+一个行动+一个总结的模式,督促学员落实行动计划,将课程的知识与推送的资料结合起来,激发学员主动思考；指导学员如何制定行动计划,解答学员在实践中遇到的问题,同时做好学员线上互动及线下作业完成情况的相关记录.
第三步,经过一个月的跟踪、辅导与实践,到了下一次课程,体验课堂发酵、复盘与反馈.上课前班主任回收学员的学习护照,检查护照上的知识洗礼、知行合一的内容,并总结出共性的问题.课上老师先通过视频案例、知识串讲帮学员回顾上节课的内容,之后让每个组用板书式或涂鸦式向其他学员展示,来分享学习收获.接着老师在SHARE模型（图5）基础上与学员展开提问—回答—追问—回答—点评—指导,以此来检验学员是否是真正执行了个人行动计划.在各组都发言完毕后,老师带领学员进行一次复盘,引导学员思考,进一步调整优化行动计划.与此同时,班主任结合学员的表现,老师的点评,及时记录,作为每组积分的依据.
5.课后评估.作为第一次尝试应用行动式学习的人才培养方式,通过问卷与访谈的方式,从课程内容、培训讲师、学员反馈等方面对项目总体进行满意度评价.调查结果显示,“课程内容”和“讲师评价”均获得了较高的满意率,学员反馈知识清晰易理解,工具简单易使用.公司高管对此次培训成果给予高度评价,表示将在今后公司人才培养模式中进一步推广运用.
四、总结与启示
H公司在提升中层干部管理绩效项目中的实践和探索,再次证明,行动式学习是一种区别传统培训方式、能切实提高培训实效的有效人才培养方法.此次项目顺利落地总结为三个因素：第一,公司领导大力支持,项目组双方及时沟通,确定课程方向,反馈课程输出结果.第二,主题与工作实际密切结合,学员参与度高.通过老师引导学员刻意训练,将行动计划迁移到实际工作场景中,通过整个过程由专人进行跟进与辅导,提升了学员积极性.第三,设立了班级管理制度,提供线上跟踪交流平台、借助学员护照为学员完成作业提供记录、积分制管理激励学员行动计划的实践,从而保证了课后有效完成.在探索的过程中,我们发现要想实现培训效果最大化,有以下几点启示.
1.学员需要有充分的时间保障.在项目实施中观察到有部分学员上课缺席或者中途离开,导致各组在知行合一、复盘反馈环节总是组长或几名主力学员在干活与分享,这样除了影响到小组积分外,更主要影响到个人对知识与工具在整体性、系统性上掌握的效果.
2.知识与工具需要全面推广.本次项目整体时间比较紧张,参训学员只将所学工具应用在自身工作上,但在所带团队中并没有进行充分分享.要想实现个体与组织共同进步,可以优先在几个代表性的部门做小范围分享,增强对工具的理解,从而迭代优化.
3.学习催化师在项目中发挥重要的角色.行动式学习项目中,老师除了赋予技能与方法外,还能够通过提问明确目标,引导学员深入思考,指导实践应用,评估改善行动.本次项目催化师是外部管理公司,毕竟不及学员熟悉公司的组织文化与实际需求.如果公司能培养内部催化师,实践复盘项目,沉淀项目经验,可以为后续在公司中的持续优化和推广这种人才培养模式打好扎实的基础.
参考文献：
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（作者单位：福建海峡环保集团股份有限公司 福建福州 350014）
（责编：玉山）
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