菜鸟网络推动新零售经销商物流模式升级,该文是零售类论文范文检索和菜鸟和物流和经销商方面学年毕业论文范文.
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今天我跟大家分享的主题是：菜鸟网络推动新零售经销商物流转型升级.首先跟大家介绍一下菜乌网络在阿里巴巴新零售以及五新版图中的位置,阿里巴巴有三驾马车,电商、金融、物流.电商逐渐升级为新零售,今天不仅仅阿里是一个电商公司,更多变成了中国商业的基础设施,包含了阿里巴巴在美国上市公司的主体,包含了淘系B2B相关的生意都是属于新零售的板块.金融服务是以蚂蚁金服为代表.今天在新零售菜鸟网络更强调自己能够把城乡一盘货做好,同时在所有供应链的创新和推动中国传统的品牌商、经销商、物流转型升级中扮演自己的角色.我们力争通过数据驱动、产品驱动的模式实现社会化供应链的整合.
现在传统的品牌分销领域,基本的物流方式相对应来说是比较传统的,比如说通路物流、二端物流,所有的门店和补货模式,他们服务了很多的品牌商及包括国内外的,包括可口可乐、蒙牛、达能、康师傅等,都是采用这种方式拓展自己的分销和批发网络.在这过程中我们也看到品牌商和渠道经销商、门店、消费者诸多的痛点,品牌商觉得自己对渠道的把控力度越来越弱,他们不知道终端发生了什么,一旦货进入自己的渠道无法控制货的走向,到哪个消费者的手里,他们的反馈是好还是不好,都无从获知.对经销商而言他们更多觉得自己被轮为了品牌的分销渠道,会代表集中品牌的某些商品在特定销售的权利,没有获得更多品牌的赋能.有的时候在被挤压的过程中,很多经销商不知道自己未来何去何从,他们的利润空间在逐渐下降,物流成本较高,配送半径较小,这种情况下经销商有很强的转型动力,但是他也需要有其他更强有力的力量包括平台的推动.零售商店方面,今天在中国有600万终端便利店,比如说就在上海,全家做的非常好,但是最多有一两千家,已经是市场比较多的.但是在上海有多少家终端便利店呢？数字超过30万.我们看到夫妻店、街边店今天会面临很大的发展压力,他们更多用自己的辛老在支撑着零售店的运营,他们获得的收入仅仅是微薄的工资收入.真正我们想让中国的零售业发生翻天覆地的变化,我们要真正服务600万的夫妻店和街边店,让他们感受到互联网的浪潮.对C端客户,他们更希望自己的需求被很好的履行和支持,他们希望自己能够成为零售主要的C2B的载体,而不仅仅是一个消费者,所以在C端也会有很多的需求今天没有很好的被满足.
看一下传统的品牌经销商物流画像,在这里我们用几个方块来表示,分别从资质、条件、职能和系统方面来说.资质方面很多我们的品牌经销商是没有物流相关资质的,最多是一个批发性质的公司,它会有自己的营业执照,但是很多经销商没有道路运输许可证,甚至开不了物流行业的.你想做仓储,你至少要有个资质,或者丙类或者丁类.我们会看到新闻在某些仓储发生火灾很难在保险公司拿到理赔,出了事情以你没有相关的消防备案取消掉你索赔的要求,这些方面都是经销商面临资质方面的痛点.很多经销商都有自己的自用仓库,等级较低,1千平到5千平不等的仓库,地堆的模式运营,整个的过程较为基础.同时配送用自己的自有车辆,自己的员工、亲属做同城的运输,运输的半径30到50公里比较短距离的运输.职能方面基本上他们只能支持自己所辖的品牌商,没有办法实现一些共配模式,让多个品牌汇集到一起做供配.也会产生很多分批到货之类的,影响用户体验的方式.系统方面,经销商最多用过OMS订单处理软化,没有专业的WMS仓储管理软件和TM S运输管理软件,他们没有很好的解决方案.
阿里巴巴在去年开始推出了零售通,面向新零售,面向所有终端便利店的一个全供应链的解决方案.在零售通业务里,我们希望能够把所有的品牌和经销商实现对前端货品供应的整合,同时要支持后端供应链的仓储物流和补货需求,能够支持到终端便利店全供应链的商品服务和需求,终端便利店的升级.我们推天猫小店,对终端便利店做相当多的改造,实现移动POS等的应用,让传统的小店跟今天互联网线上线下一体化的模式相结合,这些都会让我们终端便利店赢得一次跟国际一流连锁店竞争的机会.
这张图里最大的711和全家,包括罗森,这种不是我们的服务对象.我们从中间,不是很强的品牌,是小型的超市,连锁便利店,以及大量在社区里存在的夫妻店、街边店,以它们为我们服务的主要目标.我们会面向二到六线城市提供阿里巴巴零售通的服务,对于它们来说更需要我们帮他们整合货源、品牌商、经销商的资源,给它形成一站式的采购,一直到仓储、物流、送货全系列的服务.这就使多边市场里形成了前端有需求,后端有供货和所有长期运营的需求,店铺的需求,我们把多边市场对接起来,形成完整的生态链.
基于上述的描述,看到这样的场景,在过去品牌商都是通过经销商直接送货至终端的便利店,在这个模式下,我们采用了新式的模式,通过品牌商、经销商我们推动一些经销商做成阿里巴巴菜鸟的前置仓,从品牌商直接送货到经销商,变成了品牌商指定相关的货统一补货到前置仓,前置仓作为特殊的群体,会接受临时仓和前置仓的包裹.本地经销商指同一个城市里有多家经销商,其他的经销商以自己独体的个体存在．区域供应商,每年会有城配和落地配配送到终端门店.今天我们让他把这些包裹统一送到就近的前置仓里,前置仓一个城市有5个左右,我们在各个前置仓之间形成一个供配中心的模式,让他们形成一个规模化的相互的配合.所以我们让每一个前置仓可以覆盖半径30公里的终端门店,实现对上述包裹的合流和配送,这样产生集约化的配送效果.
四
我们通过一套完整的解决方案,把前置仓对应的经营上武装起来,就是中国经销商物流管理平台.菜鸟为经销商提供三个服务,第一提供仓配一体软件解决方案,过去经销商需要从市场中购买的WMS和TM S软件,未来可以不再购买,可以直接使用菜鸟网络提供的类似于云计算模式的软件服务,我们实现对仓干配所有链路上的数据和信息,以及业务的管理,我们可以支持它采用供配模式,让这些经销商把自己企业的运营SOP管理起来.同时我们完成了数据服务,包括数据报表、数据分析,给他全链路的视图,让他知道所有的数据,这些数据都跟品牌商和经销商共享,能够看到终端的考评和末端需求的变化.
在管理平台里,我们实现了从订单管理到货品管理,再到库存管理,以及运输管理、财务管理和运力市场几方面的整合,我们可以为经销商提供一套跟物流相关的全系列的一站式解决方案,他不用再需要购买任何软件了.他自己过去可能有自己物流方面的系统,这些系统可以跟我们系统形成接口级的整合,这样我们在上面看到很多库存管理和采购管理软件,通过API跟我们互通的.我们把阿里巴巴多年沉淀的很多算法,以及我们在物流方面的沉淀为经销商使用,这就实现了经销商在物流方面的升级.
如果把经销商的仓变成前置仓依托零售通的业务,实现对货品仓储的整合和供配中心的配合,这过程中看到对品牌和经销商产生了价值,比如扩大了分销渠道,有零售通平台可以接触到更多的客户,可以作为货主在零售通平台上独立对自己的商品定价、分类,增大了销量.这里我们减少了很多订单的错发,跟客户沟通方面提升了客户的体验,效率有提升,包括仓储、配送管理方面,会有对效率的提升,以及渠道掌控力比过去更强.我们知道所有的货销到哪里去,对货的控制,市场的串货管控方面更有把握.最后消费者洞察,我们通过管理,对末端消费者所有的体验和嗜好作全面的分析.
举个例子,这是我们在绍兴的一个地图,我们在绍兴小城市会分成五个板块设计前置仓,在五个前置仓之间可以把绍兴城市形成无缝的集成,做相应的整合.他们之间有覆盖的终端门店,假如有2万家门店覆盖在版图中,每个前置仓覆盖4千家范围.所有干线的河流,从海宁区域仓到杭州仓城市仓都会有每天大量的包裹合流到就近的仓库.合流仓做业务包含大仓分配过来的业务,再加上前置仓的业务,以及30公里半径内所有跟零售通合作的产生的包裹都会统一合流到前置仓的站点,这个站点可以带着完整的货量一起配送给终端的便利店,就减少分批到货,得到最好的服务体验.我们可以在五个前置仓之间再实现城市的共同配送,这里面还有相当多的优惠空间.
五
菜鸟在助力新零售经销商转型过程中,我们提供的价值就在这张图里总结.第一我们给了经销商转型的机会,很多经销商都希望自己有机会转型成为一个物流商.我们在聊的过程中,他们积累了很多丰富的仓储和物流的经验,同时他们可以把成本做得很低,这也是他们的优势.我们希望能够把他们的资源变成社会化的资源,产生更大的共享,这样跟零售通最先合作的经销商会有一个转型的机会.第二我们给了他一套完整的仓配一体的解决方案,第三我们输出给他一套完善专业的SOP．一套仓储配送运营的标准.因为我们会通过菜鸟网络的培训,以及我们委托第三方服务商不断对它进行巡商、线下7×24的辅导,让这些经销商知道专业化的运营怎么做.第四我们给了他一个新零售业务拓展的布局,通过前置仓接触到更多的品牌商,让零售通服务的品牌商能够赋能这些经销商,让经销商可以同时*和服务更多的品牌.
我们打造了协同共享的生态共赢模式,每个参与的经销商也好,服务商,都不再是孤立的一个点,他们变成了一个可以社会化协同的整体.我们不再各自为占的面对我们的客户和终端门店,而是我们中间可以形成优势和资源互补.最后也是零售通的使命,我们希望让终端门店、经销商都能够走出一条从lT到DT的道路.零售通的使命让百万小店拥抱DT时代,这是很大的使命.
（本文为作者在第十二届上海零售业大会2017中国零售创新峰会上的发言,根据速记整理．未经本人审阅）
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