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日前,京东物流与联合利华正 式结成战略合作,布局 8000 亿元中 国化妆品市场.京东物流将向联合 利华开放其覆盖全国的仓储物流网 络,并为其提供更高效、更优质的 供应链一体化服务；与此同时,京 东物流将凭借大陆行政区县 100%
覆盖的突出优势,为联合利华拉动 三四五六线城市及西北、西南等部 分偏远地区市场份额的增长.
作为国际知名日化品牌, 联 合利华长期在全国一二线城市精 耕细作,具有强大的影响力,而在 三四五六线城市及偏远地区的辐射 能力相对有待提升.有数据显示,2018 年,中国化妆品市场预计将达 到 8000 亿元,伴随着乡镇消费者购 买力的提升,90 后习惯于线上购买 日化商品等趋势,联合利华正在积 极进行新兴市场的布局和渠道的下 沉,在大数据、供应链等方面发力.
中欧日化企业皆靠一块香皂起家
联 合 利 华 集 团 是 由 荷 兰 MargarineUnie 人造奶油公司和英国 LeverBrothers 香皂公司于 1929 年合 并而成的.总部设于荷兰鹿特丹和 英国伦敦,分别负责食品及洗涤用 品事业的经营.
早在 20 世纪 30 年代,联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资 开设的中国肥皂有限公司生产的“力 士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因 品质优良便成为中国市场的畅销产 品.1986 年联合利华重返上海,第 一家合资企业上海利华有限公司继 续生产“力士”香皂.限于当时的 生活水平,使用“力士”香皂被年 轻人视为“开放”“时尚”的象征, 至今“力士”仍是中国销量第一的 香皂.
说到香皂,不得不提起最近因 创始人庄启传逝世而被消费者重新 认识的纳爱斯集团.纳爱斯也是专 业从事洗涤和个人护理用品的生产企业.其前身是成立于 1968 年的地 方国营“丽水五七化工厂”,1993 年改制为股份公司,2001 年组建集 团.纳爱斯在改革开放中得到了长 足发展,是全国洗涤行业的“龙头” 企业.纳爱斯集团总部设在华东地 区的浙江丽水.
纳爱斯集团技术力量雄厚、设 备精良,拥有多项自主知识产权与 专利,自主开发了“纳爱斯”“雕 牌”“超能”“西丽”等品牌.其中“纳 爱斯”“雕牌”为中国驰名商标, 并分别成为中国香皂、洗衣粉行业 标志性品牌.雕牌洗衣粉、雕牌液 体洗涤剂、雕牌肥皂、纳爱斯香皂同为中国名牌产品,雕牌洗衣粉、 雕牌液体洗涤剂、纳爱斯牙膏、超 能液体洗涤剂同为国家免检产品.
说起纳爱斯集团来中国百姓不 是很了解,但是其从一块小小的肥 皂逐步发展,在许多洋品牌的挤压 下,让一只“雕”飞入寻常百姓家, 同时超能洗衣液引领了新型的消费 升级热潮.难怪世界日化行业排名 第一的宝洁全球总裁到中国做调研 时都佩服纳爱斯品牌的影响力,深 有感触地讲了两点：一是让他自己 明白了为什么水都没有流到的地方, 雕牌洗衣粉都卖进去了 ; 二是纳爱斯 是个很有文化底蕴的公司,今后宝 洁在中国的真正对手就是它.截至 2015 年,让宝洁都服气的纳爱斯集 团销售额已突破 190 亿元,位居世 界日化产业第五.
产品为王 广告营销铺路
如果为联合利华做一个 SWOT 分析的话,那么在优势上,联合利 华拥有 1500 多个品牌 , 并且一些领 先产品具有全球性和区域性 , 部分产 品由于其先进的技术从而获得了一 定的成本优势 ; 联合利华拥有强劲的 经济和金融优势以及全球分销渠道 , 还拥有食品、个人护理产品和家庭 产品等宽广的产品范围和地区多样 化优势.在劣势方面,联合利华是 一个缓慢移动、不宽泛并且固有的、 保守等级管理模式；缺乏整合的企 业战略,一系列不知名、低卷入的 品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌 极少 , 销售业绩比其它全球品牌要 差.即使是在可以增长食品和家庭 产品销售潜力的新兴国家市场 , 联合 利华的业绩也不理想.在机遇方面,
当前公司整合的浪潮席卷高盈利的 食品和家庭产品公司 , 人们对洗化产 品的需求提高.在威胁方面,品牌 产品和单一商标产品的竞争急剧增 长,联合利华的股东们对联合利华 近来的业绩不满意 , 股价持续走低.
依据以上对自身的分析,联合 利华研究出了三点关于自身的发展 规划.第一,价值管理,联合利华 的薪酬系统可以被看成是一种价值 驱使方法.为了刺激更多的创新和 企业家理念的出现 , 联合利华开始从 公司外吸引优秀经理人才.除此之 外 , 他们修改并制定了联合利华的公 司补偿和刺激计划.为增加收入、
盈余和优化投资 , 联合利华采取了价 值创新战略 , 以加强竞争优势.在增 长战略中价值增加的主要驱动要素是 : 领先品牌的增长 ; 价值创新战略 从末端出现产生 ; 通过投资额外的品 牌支持和部分毛盈利 , 传递每股盈 利；根据计划重建管理进程 , 撤销业 绩不好的企业等.
第二,品牌延伸.面对宝洁公 司的“一品多牌”和日益激烈的市 场竞争,联合利华觉得单纯的模仿 宝洁公司的多品牌模式不切实际. 因此,它决定实行品牌延伸策略, 引领市场潮流和趋势.最终它取得 了巨大成功,获得了很好的收益. 例如“多芬”香皂是联合利华的一 个重要的品牌,因具有保湿滋润的 功效而使其成为最畅销的香皂.通 过品牌延伸,联合利华开发出了“多 芬保湿滋肤沐浴露”,并克服进入 沐浴露市场较晚的劣势,同宝洁公 司展开了激烈的竞争.它的延伸成 功,为其下一步多芬延伸到除臭剂 市场打下了坚实的基础,多芬除臭 剂在 2001 年的销售额高达 7000 万美 元,市场份额与第一名仅差 5％,成为了女士除臭剂行业的第二名.此 外,“力士”的延伸策略也特别成功. 其品牌有洗发水、香皂、沐浴露等 几种产品,它们的利润总和超过了 只有香皂一种产品时的情况,尽管 因品牌延伸的原因,单项产品洗发 水的销售利润无法与宝洁的专业品 牌飘柔相媲美,但力士品牌的所有 产品为联合利华带来的利润并不比 飘柔低.
第三,品牌本土化.将国际品 牌与民族品牌携手共进,使国际品 牌策略和民族品牌策略“1+1>2”的 集合效应是联合利华拓展国际市场 与当地市场的“锦囊妙计”.联合 利华将中国牙膏第一品牌“中华” 收入旗下就是一个典型的例子.中 华牙膏是中国人心目中的牙膏老字 号民族品牌,有着质朴、平和、成 熟、稳重的个性特质,中国人对它 有着深厚的感情.但随着时代的流 逝,它没有跟上时代的潮流,渐渐 衰败下去了.联合利华将其收购后, 为其注入先进技术和管理经验,进 而对其产品包装和产品形象进行了图文分明、标志醒目、色彩时尚的 改头换面；接着又开发出了新产品 中华草本抗菌牙膏,中华牙膏焕发 出清新的活力,销售量猛增,已入 围中国牙膏十大品牌排行榜.
不谋而合
2 元钱的生意做到 190 亿
不久前刚刚去世的纳爱斯创始 人庄启传,把 2 元钱的生意做到 190 亿元,同样也与联合利华的运营策 略不谋而合.庄启传秉承了“走遍 千山万水、说尽千言万语、想尽千 方百计、尝遍千辛万苦”的“四千 精神”,被认为是浙商的奋斗写照.
在这位不认命的厂长的带领下, 这家曾濒临倒闭的工厂迎来了新生. 为了寻求突破,也为了生存下去, 庄启传就为上海制皂厂做代工.在 做代工的同时,也不断学习别人的 先进技术.1991 年庄启传引进瑞士 先进技术,开发出纳爱斯香皂,售 价只有进口香皂的一半,创出了化 工厂第一块名牌.
1992 年庄启传敏锐地把握商机, 与香港丽康发展有限公司合作成立“浙江纳爱斯日用化学有限公司”, 将突破点锁定在洗衣皂上,最终推 出了“雕牌”超能皂.随后,这只“雕” 迅速飞入了千家万户.
当今数字营销的核心在于对用 户大数据的掌握,能够精准地将用 户大数据还原为“真人”并且能够 在移动时代实现对真人用户的跨屏 投放,更是大数据营销上的宝 石.作为全球快速消费品行业的领 导企业,联合利华在数字营销领域 一直都走在前沿,关于在移动端和 PC 端的投放分配,纳爱斯也做过积 极的尝试,“雕牌雕兄说”在网络 上刷屏了,现在移动端的占比已越 来越高.视频网站指出,我们超过 60% 的流量是来自移动端的,而移 动端购物的趋势增长更是非常快的.
在数字营销方面,两家企业都做过 积极的尝试,以为老品牌带来新的 活力.
浙商研究会执行会长杨轶清称, 庄启传是一个非常务实创新的人, 他把企业管理中的每一个细节都做 得很好.他坚信在为老品牌注入新 活力的基础上注重品牌延伸,企业 不仅可以逆势增长,而且有可能翻 番增长.他的一些企业管理理念, 对品牌和市场的认知、产品开发思 路、品牌营销方法都很和独特,这 一套打法在中国市场以及彼时的竞 争环境中都十分有效.
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