平衡计分卡运用案例,该文是关于平衡计分卡相关论文范文检索与平衡计分卡和案例研究和运用方面参考文献格式范文.
平衡计分卡论文参考文献：
随着知识经济时代的到来,人力资源作为企业可以利用的资源之一,将会助推企业提升内部管理水平、增强综合竞争实力.但是如何将争取得的人才资源转换为可支持企业可持续发展的再生动力,是企业保持市场竞争优势的关键.显然,传统意义上的浅显的人事管理体系已经无法满足现代企业的发展需求,构建依托科学人力资源体系的人力资源管理体系是企业发展创新的必由之路.绩效管理作为人力资源管理的核心之一,对人力资源管理其他模块的运行提供了重要依据,并对人力资源的开发起着不可替代的作用.更难得的是,绩效管理能够把员工、部门、企业三个层级紧密相连,把企业的战略目标分解落实到每个部门、每个岗位,加深企业员工对于企业战略目标的深化理解,促进企业战略的有效落实.因此,绩效管理作为企业战略目标的管理工具,基于其全方位、多方面的功能,对于企业提升内部管理水平、增强企业核心竞争力能够发挥独到作用,越来越受到企业经营管理者的关注与重视.KG公司是一家于1999年完成国企改制的省属重点企业,在汽车、化工、轻纺、外贸出口等多个行业不同领域均有涉猎.在过去的数十年间,伴随着国内外经济发展的总体趋势,虽然在2008年左右受国际金融危机影响,但KG公司总体呈上升发展趋势,在汽车、塑化、农资等各行业均占有较大市场份额.然而进入新世纪的第二个十年,新型互联网经济的蓬勃发展,KG公司面临着多方面的竞争压力,需要迫切通过落实平衡计分卡等管理方式以增强综合竞争力,通过良好的内部管理体系来提升净资产收益率等,实现公司的可持续发展.
一、前期文献理论分析卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：平衡计分卡在经历了三个阶段的发展后逐步成熟完善,在被全球企业广泛接受的同时,说明平衡计分卡的发展已经进入了应用实践的时代.林俊杰博士在2003年出版了《平衡计分卡导向战略管理》专著,从维度上研究平衡计分卡问题.详细全面地解释了如何通过平衡计分卡的四个维度以实现对企业战略的细分,使平衡计分卡更具实践意义,对于国内企业如何运用平衡计分卡有了针对性的解答.
二、案例介绍（一）基本情况介绍KG公司始创于1952年,1999年整体改制组建为有限责任公司,经过几十年的发展,已发展成注册资本3亿元,控股成员企业17家,员工4400余人的省级重点龙头企业,努力成为华东地区具有一定影响力的企业集团.集团坚持“集团有限多元化、子公司经营专业化”发展战略,不断深化产权制度改革,发挥改制先发优势,追求企业和员工的共同发展,坚持以资源基地和网络建设为中心,加强与有关合作单位的战略合作,打造诚信者合作联盟,立足化肥、农药、农膜等农资业务,抓住国民经济发展热点,努力开拓、不断创新,形成了农资、塑化、汽车、房地产等主营业务板块,相关业务在行业或区域内取得了领先地位,并加大了在金融投资、电子商务等领域开拓力度,企业经营规模、经济效益等主要经济指标连续多年位居全国省级农资企业首位.2014年集团销售额360.9亿元,进出口总额5.04亿美元,汇总利润8亿元,年末总资产149.9亿元,净资产39.05亿元.主要商品销售数量：化肥431万吨、塑化产品156万吨、汽车2.4万辆.公司组织架构图如下：
（二）KG公司原有的绩效管理体系KG公司经过多年的探索发展,KG公司逐步建立了一套以项目管理（MBO）为主要考核方式的绩效管理体系,这套体系的详细步骤为：每年年末,公司管理层对公司中长期的战略目标根据实际情况做一定的更新修改,同时基于中长期战略目标敲定下一年具体发展目标.下一年年初,集团管理层通过经理会议向各部门、各子公司负责人做详细的说明解读,将公司战略分解到各个部门,制定与部门及子公司相关的关键成功因素（KPI）,各部门和子公司再根据关键成功因素将本年目标分派到个人,成为员工本年度项目管理目标的一部分.员工项目管理目标可以基于以下四个方面进行划分：业绩成果、职业水平、工作态度以及综合评价.业绩成果主要来源于对完成企业整体战略目标的细分需求,以子公司员工为例,通过衡量子公司员工年度完成的销售额直观的评价该员工是否完成MBO管理体系下的年度任务,是否为实现企业整体战略目标做出贡献；职业水平根据所在岗位对个人多能力的需求,评估员工是否达到标准,以集团本级部门员工为例,信息技术科员工是否能帮助其他科室同事快速准确地解决电脑软件系统等方面问题,保证质量的同时通过职业钻研提高效率,降低因职业能力不足而对公司整体运行带来不便的概率；工作态度这方面,无论集团本级部门还是子公司员工,无论一线岗位还是管理岗位,评估标准几近统一；在综合评价方面,通过部门及子公司经理对员工的评价,肯定员工需保持的优点的同时支出员工工作中所展现出的不足之处,帮助员工分析问题产生的原因,哪些方面需要提升,是否需要必要的培训等等,在一定周期结束后（集团本级部门按月总结评估,各子公司按季总结评估）,根据员工的表现及制定的MBO项目目标对其进行打分.最终的MBO分数将会与员工个人年终奖直接挂钩,并影响员工下一年的薪资调整计划及培养计划.该绩效管理体系的最后步骤为员工对经理的评估判断能力及领导能力进行评价反馈,以尽可能体现出绩效评估在主观评价过程中的客观性.以项目管理（MBO）为主要考核方式的绩效管理体系能够在一定程度上端正员工工作态度,明确职能部门、子公司责任落实,加强集团公司对于本级部门及子公司的监管控制,结合不同职位的职责和特点,正确引导企业文化,促进企业内控制度的完善,但是MBO绩效管理方式在KG公司也暴露出不小的问题.
首先,员工个人的MBO目标仅仅是根据个人岗位的职责来界定,并没有真正意义上去理解公司的战略意图及战略目标,员工只是机械化地完成本职工作,却不清楚工作完成的意义何在.如果对工作意义没有清晰的界定,那么谈MBO对于提高员工积极性就没有多大的效用；其次,MBO管理体系主要以财务层面的考核为主,通过量化的企业战略目标的实现来评估分部门、子公司、员工的工作成果,具有一定的片面性.无论员工层面还是子公司层面,任务目标的完成还受制于政府政策、经济大环境、社会状态等多方面因素的影响,对于工作绩效的考核也不仅仅是达到了某个财务指标这么简单,需要从内部经营流程的升级改造、员工学习能力成长等多面做一定的考虑.KG公司作为一家下辖众多子公司的集团企业,需要建立一套针对全方位、涵盖多领域的绩效管理考核体系以加强对子公司的监督管理,同时提升本级部门的边际效用,从而实现集团整体健康发展,进而最终实现企业最终战略目标.
三、案例分析运用SWOT法对外部环境的分析：通过借鉴SWOT分析法,对KG公司内外部环境进行大致的梳理分析,为公司如何提升综合竞争力提供实际依据,为公司的战略制定以及平衡计分卡的开发奠定理论分析基础.
（一）内部优势1.良好的品牌优势.数十年品牌建设的积累,在浙江省内乃至全国范围均有较大知名度.自公司建立以来,获得国家工商总局、全国供销合作社系统、浙江省商贸业联合会等多个国家级、省级单位机构颁发的各种奖项及荣誉称号,并于2014年获得由国家工商行政管理总局认定的“守合同重信用”企业荣誉称号.2.优质的产品质量.KG下辖子公司通过自主研发、合作研发等多种方式开展产品创新,选用优质原料进行产品生产,化肥、农药等农资产品质量赢得广大农户及农业合作社好评.3.服务体系完善.KG公司下辖汽车贸易公司及房地产公司秉承母公司发展原则,通过提升综合职业能力提高产品服务质量,在汽贸界及房地产界树立了良好的口碑,其中房地产公司提供的优质房源及物业服务更是一度受到广大消费者追捧.4.内部文化建设完善.集团内部及建立起完善的员工福利制度,日常活动丰富,内部员工有较强的归属感,在日常工作活动中具备一定的主人翁意识,责任感较强.5.社会资源丰富.作为老牌龙头企业,经过数十年的发展积淀,形成了较为稳定的社会关系网络,无论是国家政府单位,还是银行等其他外部利益相关者,都已成为其经营网络密不可分的一部分.6.人才吸引.集团作为浙江省属重点企业,对于各类人才而言能够提供良好的发展平台,有较光明的发展前景,发展机会多,能够吸引大量人才加入公司,为公司发展做出贡献.
（二）内部劣势1.管理难度较大.集团下辖分公司多达16个,其中孙公司、对外事业部、经营部更是数不胜数,公司的管理精力分散,管理成本较高.2.内部监管能力薄弱.公司各个子公司均有较大数量级的库存、应收账款、预付账款等流动性较大的资产,对于贸易型企业而言,具有较大流动性风险.
（三）外部机会1.政府政策扶持.近年来,国家不断加大对农业领域的扶持力度,加强对“三农问题”的关注,推进了科技化、规模化的农业发展模式,化肥、农药、作物种子等一系列产品的需求持续稳定增长,一定程度带动了农资行业的发展,KG公司发展具有较好的发展机遇.2.行业形势乐观.房地产行业作为宏观经济的重要支柱,在国家政策逐渐放宽的大背景下,房地产行业迎来了难得的发展契机,尤其是KG公司下辖房地产公司所重点投资的二三线城市,房地产市场尤为火爆.3.生活配套服务需求的增长.随着城市居民收入的不断提高,高收入人群趋向年轻化,私人订制等个性化、高端化的服务需求涌现.作为浙江省内规模大、品牌效应强的汽车销售公司,拥有宝马、凯迪拉克等高端品牌专营权,有能力满足不同消费者的消费偏好.
（四）外部威胁1.市场竞争激烈,行业平均利润不断下滑.国家政策对于农业的支持政策,大量游资进入农资相关行业领域,KG集团主营农药、化肥等农资领域竞争更加激烈,集团面临较大压力.2.竞争对手同等产品模仿能力强.新型农资相关产品研发速度放缓,现行流通的农资产品种类已足够满足市场需求,趋于饱和状态,在相对缺乏专利保护的背景下,同等产品易被竞争者模仿开发,推出类似产品混淆市场.3.成本压力加大.公司原材料的上涨,人力成本、原材料成本等各项成本的增加,导致公司生产成本增加.4.新型销售模式的挑战.伴随知识型社会的到来,农村互联网逐渐普及,相比于传统的线下销售模式,线上销售模式更加快捷方面,可选择产品更多,优惠力度大,使用说明解释清晰到位,极具吸引力.
综上所述,KG公司作为一家综合性集团公司,手握多领域发展及与的同时也面临着来个各行业竞争者巨大的挑战.面临激烈的市场竞争,KG公司不仅仅要强化在产品质量、新产品研发、服务质量提高、新兴市场开发等方面的能力,降低企业成本以加强核心竞争力,同时也要通过员工专业知识培养、技能培训等提高公司管理水平,以优化改造内部经营流程、升级完善内部控制体系来加强对不同行业子公司的监管监督控制力度,提高企业可持续发展能力,增强KG公司综合竞争力.
四、结论与建议
（一）人力资源部对绩效管理理解的偏差人力资源部门对于绩效管理体系的理解未上升到企业战略层面,认为绩效管理体系等同于绩效考核,落实的主要出发点在于企业规章制度完善的外在表现,同时能够端正员工工作态度,通过增减绩效考核工资的方式区分工资,定优劣.
（二）绩效管理体系与战略目标衔接偏差虽然部门的MBO目标基于企业整体战略目标分解,但是各部门及子公司员工的任务指派仅仅是与本岗位职责相挂钩,基层员工无法获取企业战略信息,更不可能去理解企业战略意图目标,绩效管理体系没有真正实现战略目标的任务细化,只是把工作细化,没有实现战略目标落实到个人的初衷.造成员工立足于自身岗位目标,重视短期成效,而不能站在集团层面服务于企业中远期战略目标.
（三）缺乏绩效管理体系上下级层沟通反馈员工在绩效管理体系下更希望了解绩效管理方式落实的具体步骤,清楚地知道在工作过程中,哪里做得不好需要改进,哪里做得出色需要保持,尤其是在工作目标分派及后期总结时与部门经理、公司负责人充分沟通,了解到相关工作的具体操作目的和意义,并及时反馈后期工作总结中对于绩效评估落实的理解偏差.
（四）绩效管理体系实际应用不恰当公司未充分利用绩效管理体系的评估结果,仅仅将评估结果与员工个人绩效工资和企业整体单项奖金挂钩,没有将评估结果作为员工个人职业发展、职级晋升的参考依据,也没有将评估结果与分部门、各子公司等级考评县相挂钩.
综上所述,KG公司在绩效管理体系方面存在一定缺陷,缺陷的本质在于管理体系未能与企业战略目标有效衔接,落实到个人的仅仅是在工作任务层面而不是战略目标层面,致使员工无法对企业战略目标有一个深层次的了解.在这种情况下如何建立一套以战略为导向的绩效管理体系,将公司的战略目标落实到每一位员工,同时对员工工作情况做出及时、准确的绩效反馈,成为企业绩效管理体系改进的重点目标.
（五）建议战略地图如下：在客户层面指标中,KG公司要做的就是在逐渐趋于饱和的旧市场当中通过研发新产品来挖掘旧市场存在的消费潜力、开发新市场占据市场份额优势,同时根据市场顾客消费需求提供优质服务,满足顾客消费偏好,并逐步建立起产品销售网,培养稳定可靠的下线经销商以实现市场盈利.另一方面,当前市场环境中,越来越多的消费者甚至各级经销商都表现出了较强的品牌依赖,为实现企业良好品牌的树立,新客户获得率和老客户保持率应当作为客户层面教为核心的考核指标.
（银乐迪音乐娱乐有限公司,浙江 杭州 310007）
此文点评:此文是一篇关于经典平衡计分卡专业范文可作为平衡计分卡和案例研究和运用方面的大学硕士与本科毕业论文平衡计分卡论文开题报告范文和职称论文论文写作参考文献.
平衡计分卡在中职学校班级管理中的应用
平衡计分卡是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿在20世纪90年代初共同研发的一套企业绩效管理体系 自创立伊始,在国际上尤其是欧美国家立即引起了学术.
平衡计分卡四指标在职校课程改革中的应用
随着新课程改革的不断深入,职业院校教师要勇于打破传统教学观念的束缚,通过各种途径和方式将新课改理念落实到实际教学中 人力资源管理课程的教学内容包括招聘、培训、薪酬管理、绩效考核、职业生涯规划……部分 .
案例教学法在警务硕士课程国际警务合作教学中的运用
摘要国际警务合作是警务硕士的警务类专业课,国际警务合作课程的实践性、发展性以及警务人才培养模式的需求决定了案例教学法在这门课程教学中具有运用的必要性 在国际警务合作课程中运用案例教学法时应注意选择那些.
平衡计分法在医院绩效管理中的运用
余彩娟,肖鸿广（南宁市第五人民医院,广西 南宁 530001）摘要在医疗卫生体系不断深化改革的条件下,医院面临着诸多挑战 为了促进医院在竞争激烈的市场中增强核心竞争力,应当明确全新的发展战略方向,.