财务共享中心的构建与效益分析以W集团为例,该文是财务共享论文写作参考范文跟效益分析和财务共享中心和集团有关自考开题报告范文.
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【摘 要】得益于信息技术和大数据应用的不断发展,财务共享中心近些年在我国集团化企业中得到了迅速的发展.本文以某大型省属企业W集团财务共享中心建立为例,对其财务共享中心建立过程中面临的财务管理架构、流程的重新整合问题,共享中心实施内容实现目标如何定位以及所取得效果进行了分析.
【关键词】集团企业；财务共享中心；财务转型；信息化
【中图分类号】F275
一、引言
当前信息技术及大数据在企业管理中的应用范围越来越广、所产生的效益也越发直接和明显.在现代企业竞争中,除科技创新外,管理水平作为竞争力的地位也日益凸显,而财务管理与信息技术及大数据的融合程度也成为提高企业管理水平的重要途径,财务共享中心正是在这一背景下获得了迅速的发展.财务共享中心最早起源于20世纪80年代的美国福特公司,我国的第一个财务共享中心是由中兴通讯于2005年建立的.随着我国企业规模不断发展壮大,近年来财务共享中心在我国大型集团企业中获得了良好的发展,正是财务管理与信息技术的融合,使财务会计从基本的业务处理、提供财务报表等基础工作向管理会计过渡的一种创新管理模式.进一步实现为决策提供实时数据支撑,为整合集团财务资源产生协同效应等发挥了更显著、更直接的作用.
二、W集团财务共享中心建立所面临的问题
W集团是省属大型国有企业集团,是一家以运输服务为核心业务,围绕核心业务辅以多元化经营的企业集团,其下属有从事运输服务、物流仓储服务、酒店餐饮服务、广告服务、建筑服务、食品生产销售等业务的十几家分（子）公司.该集团建立财务共享中心前面临以下几个问题：
(一)财务管理成本居高不下
一是,财务人员数量众多,每一分（子）公司均有报销、税务、成本、总账等完整的财务岗位.整个集团财务人员超过200人.二是,虽然整个集团使用统一的财务系统,但除几个核心运输服务企业使用统一的ERP系统外,各专业子公司均有自己的ERP系统,如建筑服务子公司有自己的工程管理系统,食品销售公司有自己的进销存系统.各企业的ERP系统需要与集团的财务系统建立接口,有些甚至无法建立接口,造成财务系统与ERP系统脱节,不仅重复建设浪费了大量资源,而且不能发挥所建立信息系统本应有的作用.
(二)财务信息质量不易统一
虽然W集团制定统一的会计制度,各子公司在其基础上参照执行或建立更为严格的财务制度.但在执行过程中,由于各单位财务人员对制度的理解和把控存在差异,同时各单位所处行业并不相同,会造成各单位在执行财务制度过程中对同一标准的执行存在偏差.
（三）个别分（子）公司存在调节利润的情况
W集团绩效考评机制中,各单位财务经理人事编制在各分（子）公司,同时其所在单位领导对财务经理绩效考核评价占有很大权重,造成分（子）公司领导对财务经理施加压力的现象.
(四)闲置资金产生价值不高
各分（子）公司资金自己留存,造成部分资金充裕单位闲置资金未能发挥较好效益.另有部分资金紧缺单位需通过银行贷款等手段补充经营资金,从集团角度来讲,资金浪费严重,财务费用较高.
三、W集团财务共享中心职能的确定及其流程设计
W集团建立财务共享中心之初主要有以下两个目的：第一是节约成本；第二是强化财务集中管控.与之相对应的将财务共享中心发展分为了两个阶段.第一阶段：基础服务财务共享,其特点是在标准化和集中化的条件下精简流程,将集团内各单位的同质业务如费用报销、工资、物资入库、出库、往来账款等业务集中至财务共享中心,共享中心作为一种较为中性的服务角色提供服务,其作用主要体现在降低运营成本,同时各项财务管理标准统一可规避一定财务风险.第二阶段：进一步加强管控,其特点是在服务式共享中心基础上,进一步将财务资源和信息进行整合,加强预算职能、资金管控职能,提高对集团财务数据进行整理、分析的能力,强调对整个集团的经营、决策提供支持.
W集团对于自身经营环境进行分析后希望能够建立其管控模式的财务共享中心,但基于其多元化经营的背景,决定分两个阶段：首先建立服务式财务共享中心.在集团内部提高接受度并且各信息系统、财务数字口径统一后进一步建立起管控模式的财务共享中心.分期推进财务共享建设策略如下表：
W集团原财务管理模式为,各分（子）公司均拥有完整的财务人员配置,财务流程在各公司内部完成,集团只负责会计政策、财务制度等的制定,同时每年会对一定比例的企业进行内部审计,各分（子）公司自主权非常大.W集团为实现财务共享,将原财务流程进行再造,首先进行了以下几项工作：
（一）人员管理方面：所有财务人员管理权限收归集团财务部,各单位抽调人员至财务共享中心,各单位留存会计人员不再直接制单,而是转为业务财务或管理会计.
（二）信息系统方面：W集团一直以来就使用相同财务软件,但各分（子）公司有适合其自己业务的ERP系统,对于这些系统能够建立数据接口的,建立数据接口进行对接；不能建立数据接口的给予一定缓冲期进行更换,缓冲期内人工导出数据进行对接.
（三）建立集团层面“资金池”,各单位结余资金由集团公司统一调配,降低资金风险,实现协同效应.W集团财务共享流程如下图：
四、企业财务共享中心建立后带来的效益
W集团财务共享中心调研自2016年初开始,2016年底首先将下属几个业务同质化的运输服务公司纳入财务共享中心；2017年开始将大部分分（子）公司业务纳入财务共享中心.其运行一年以来,基本达到了预期效果.
（一）节约大量人力、使财务人员更多从财务基础业务转向与经营、管理相结合
W集团财务共享中心人员由各分（子）公司抽调进入,财务共享中心未增加一名财务人员.同时各分（子）公司取消了出纳岗、费用报销岗等基础性岗位；原财务人员除对本公司的财务单据进行预审核外,可以将大量精力放在预算执行分析、项目财务分析及深入业务进行跟踪监督上.大部分财务人员逐渐向业财一体化或管理会计岗位转型；最后,少部分人员进行了转岗.虽然W集团财务人员减少近20%,但是从事了更多的经营分析等工作,提供给各分（子）公司管理层的数据也更为准确和及时.
(二)统一管理标准,提升集团内部权力与义务的公平
由于原来财务报销等业务为各单位财务人员与报销人员面对面沟通.虽然集团有统一的费用标准,但由于各单位财务人员对制度理解不同或面对面沟通时来自领导的压力,个别单位财务人员对于一些业务的处理标准不同.建立财务共享中心后集团内部相同业务由共享中心相同岗位1～2人处理,执行标准完全相同,不合规情况基本杜绝.
(三)减少子企业财务的空间
如前文所述,W集团分（子）公司财务人员包括分（子）公司财务经理在共享中心上线之前由各分（子）公司管理.分（子）公司管理层对财务经理等人的绩效评价占有很大比重,这就导致分（子）公司在完成年度预算时,本公司领导会向财务经理寻求帮助或施加压力,有可能在小范围内采用一定方式调整.如在计提年度奖金标准,摊销长期费用的时间等方面进行变更,对年度利润产生一定影响.在共享中心上线后,不仅其费用报销、资产摊销年限等标准完全统一,其收入、成本等单据也需要通过共享中心审核,大大减少了利润调节的方式和空间,客观上讲已经取得了良好的财务集中管控效果.
(四)节约资金、取得资金的协同效应
在资金方面,W集团通过设立资金池的方式统筹集团资金使用,显著降低了各公司财务费用.其应用方式是对各公司资金使用量进行评估,设定各单位资金安全警戒线,警戒线以上资金划入集团资金池统一调配.如此一来,资金池资金量较为稳定,此部分资金可用于购买银行理财产品或与银行协商取得协议利率购买理财产品.此举使W集团财务共享中心上线当年的资金池收益率就达到了3%以上,远超银行活期利率.对于资金池收益,W集团按照各单位资金占比进行分配,未侵犯各子公司的利益.
五、存在问题及下一步的设想
目前,W集团财务共享中心已基本取得了第一阶段预期效果,想要进一步达到第二阶段的目标,面临的主要问题有以下两个方面：
(一)加强财务人员培训及管理
财务共享在财务人员培养方面的缺点显而易见,同一岗位大量处理相同业务,对于人员能力提升极为不利.W集团财务人员平均素质较高,超过50%具有本科以上学历,近五年新增人员50%以上具有研究生学历.为此,W集团应对财务人员管理实施改革,财务人员可以由集团财务统一进行调配,通过定期进行大规模培训、轮岗等方式,使人员业务水平不断得到提升.对于税务主管、基本建设财务,投资分析等专业性较强,素质要求较高的岗位,加强对外交流,同时培养一定的后备人才.在满足W集团自身需要后,下一步还可承接对外财务咨询等业务,使财务共享服务走向市场,进一步提高财务人员业务水平.
（二）从预算、税务、项目投资等多个方面入手,进一步加强共享中心集中管控的职能
例如从预算方面来讲,W集团属于大型省属企业集团,其预算编制是由省国资委首先下达,集团再向下一级单位进行分解,各单位领导的谈判能力及其对次年市场情况的预判对于预算编制起着相当重要的作用.虽然W集团公司属于多元化集团,其下属公司分属不同行业,但大多数子公司业务仅仅围绕几个核心运输服务公司展开,集团内关联交易占比很高.在这种情况下其预算编制依据具有共同的基础,集中力量对核心运输市场进行分析,在此基础上各分（子）公司再进行预算编制,这样一方面避免了各分（子）公司自行进行市场预测导致的资源浪费和不准确；另一方面也避免了各单位领导谈判能力强弱差异造成的不公平,使预算编制更为客观.
归纳上文，该文是适合效益分析和财务共享中心和集团论文写作的大学硕士及关于财务共享本科毕业论文，相关财务共享开题报告范文和学术职称论文参考文献.
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