外企CFO手撕民企洋葱（上）,本文是外企类学士学位论文范文与洋葱和外企和民企类毕业论文范文.
外企论文参考文献：
文/M
《首席财务官》编辑邀请,希望我这个曾经的外企经理人分享一些过去一年在民企工作的经验.“外企犯儿”,编辑不经意的手抖,在我眼中却成为神来一笔.编辑要写的“范儿”,对应正式说法“范式”和英文paradigm,按企业文化网模型,就是企业文化的核心.
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荷兰学者Geert Hofstede曾提出文化洋葱理论.组织文化像洋葱,由外而内有四张皮：符号、英雄、礼仪和价值观.我们看到的是表象是符号（品牌形象和传奇故事等等）和英雄（行为范本和表面仪式等等）,表象背后是制度设计,核心是理念和价值观,如图3.但是,不管怎么包装,企业的整体行为和员工的具体行为,都会最终体现企业的核心价值观,或者说直达核心,如图2所示.
我真有外企“范儿”？我犯了什么错？什么才是错？冒犯了谁？谁才是罪犯？
一年多后,回头细数所经历的欧美外企和民企的区别,除了新时代让万豪变跛豪的网站标准,30年河东河西的大势所驱（此处是故意为之,并非错别字）之外,我觉得应该主要就是企业文化了.人可以一夜暴富或一贫如洗,但浸透在身体发肤的文化基因不会因为去韩国整容或高级公关而一夜突变.企业文化究其本质更像是洋葱,越剥越接近真相,越刺激.
现在设计一个场景,一位捕手逮住了一个犯人,以下是一场刺激对话：
背景
捕：哎,那谁,老实交待一下你的个人背景！犯：姓名：你猜；性别：直男；年龄：不油中；政治面貌：无；教育背景：最高学历曼彻斯特商学院国际MBA；专业背景：特许公认会计师ACCA；ACCA华南区专家指导小组成员；国际注册内审师CIA；
职业经历：曾在雀巢美泰等外企工作十几年,任中国区财务经理和亚太区商务总监等,管理过年销售额五六千万美金的生意和过百人的团队；做过ACCA专业级讲师,管理顾问和一些公益；在一些论坛和十几所大学进行过演讲；接受过《中国会计报》、《首席财务官》和ACCA英国总部的专访；最近一份工作是在一家上市企业担任CFO.
捕：你484觉得自己特牛逼啊？
犯：并没有,本人所说都是事实.多年正规专业教育和职业训练,让我不擅长撒谎.如果非要给我贴啥标签,外企高管或世界500强职业经理犯儿折戟民企,那是别人的事儿.我就是个职业经理人和专业会计师.
捕：嘴硬！你犯了啥事儿,自己清楚么？
犯：人硬的是骨头,嘴不可能硬.嘴硬的是鸟儿、是鸡、是鸭.等下说到一些人,那才是嘴硬.我跟您说说这一年的一些事.是不是错,那就要看什么标准和谁的标准啦！
20多年前,有一部电影名为《塘鹅令》,由大嘴*和丹择华盛顿主演,讲述一个不自量力的法学院女学生调查真相和挑战黑幕的故事.此刻让我回顾在这家民企近一年的经历,感觉上就好比一层层剥洋葱,想尝试发现点儿什么,结果只发现自己已经泪流满面了.如果将其说出来,也像是吃了洋葱的嘴,带着一点臭.
经历
【洋葱表象的华丽】
捕：别扯了！当年为什么去这家民企？有人逼你咩？
犯：没人逼没人骗,纯粹我自愿.要怪,只怪自己是初犯.简单说是被当时天时地利人和所诱惑了.民企这些年就像北半岛的火箭嗖嗖上天、气势如虹、横跨太平洋；生态环保行业借国策春风蓬勃发展（我的上一家公司也处于生态环保行业,因此对环保行业有一种特殊的情结）；隐约感觉这公司所在城市将来也会是宇宙级的；这公司要进行集团化、国际化等计划；又是人品靠谱的朋友介绍.
再查一下这公司的行业地位,业务规模,高管履历等等都很体面光鲜,尤其是很多高管都是北大或中欧EMBA等名校背景.HR副总、HR总经理兼VP、总裁和董事长,一路见过后感觉不错,于是我就一头扎进去了.
这就是我当时看到的洋葱表面,光滑圆润,惹味诱人.在公司这片天空上,星光熠熠的是董事长、副董事长、总裁和HR老大等英雄人物.大概说几个细节,HR老大是80后,其为老板EMBA同学,有才华、有颜值、有魄力；面试完,总裁安排车送我；和董事长见面,聊集团管理、组织设计和管理信息系统,他满脸笑容没架子,甚至还劝烟.
这美好得就像童话,不是么？就像一架华丽丽的马车送辛德瑞拉去皇宫和王子跳舞.一开始我不知道到了晚上12点,会发生什么事情,于是乎只能怪自己是初犯.
捕：你真信啦？是真蠢还是真单纯呢？
犯：真信啦！我去北大、中大、深大等大学演讲,讲环保行业讲公司使命,讲创始人情怀,讲公司战略,都是真心的.因为当时我收到的资料、听到的承诺和看到的（英雄人物的）行为就是那样.没想着骗人,因为我把自己都骗了.
经历
说个有趣的事,北大演讲后,我收到一份优秀研究生的简历.结果小朋友第二天说,“我问过一些师兄师姐,你们公司是骗人的.”为这事儿,我与HR老大和总裁进行过认真地讨论.他们承认之前做得不好,并承诺改善.但是,小朋友很坚定地表示不来面试管培生.至于后来嘛,事实证明我们的承诺轻如鸿毛,同时似乎也在某种程度上说明了北大名校学生智商眼界果然不一般.
【洋葱内层的酸苦辣】
捕：然后呢,*12点,大马车变回洋葱,哦不,南瓜之前,你经历了什么？
犯：就像剥洋葱,现在开始呛人了.进入公司后不久,我看到很多“美丽童话”不美好的一面.大过年的,咱姑且不聊那些高大上的公司治理或财务管理的事儿,就从企业文化层面来说说所谓的“范儿”吧.
第一,行为文化
先说件*啪打脸的事.上班第一天,按惯例我去直接上司总裁那里报到.他把我（理论上）未来的两名下属（财务中心老大和预算管理中心老大）叫了过来,直接将我的简历丢到俩人面前.不管这个举动背后有怎样的寓意,这样的事在我十几年中经历过和听说过的外企中都不会发生.面对这样的突如其来,我只能选择原谅.加入民企之前,我已经全方位、无死角、立体式地尽全力将自己从“外企”频道调到“民企”频道,甚至“警告”自己在公司不到万不得已不讲一个英文单词.然而,不管准备多完美,现实总是加一瓢冷水.
吸烟.董事长当初面试我的时候,曾提到自己戒烟了.他的职务性质决定了其经常接待各种客人,因此,他的办公室有烟和烟盅并不意外.但是,入职后我发现很多部门老总办公室都有烟盅,并且,总裁隔壁的总裁办主任也正大光明地在办公室抽烟,我的内心产生了一些疑惑.这是一家环保业上市公司,总裁办是负责制定诸如公司基本法的部门,同时也是履行对其他部门的监督职责、有权发红黄黑牌（我在之前的职业经历中从未见过）的执法部门.此种做法,我深感与集团公司宣称的规范管理、塑造健康企业文化的初衷不符.
加班——几乎所有财务人士都不能免疫的现象.工作将近20年,我深知加班的意义所在,我提倡努力但聪明地工作：如果一个部门处理关键但重复性的工作（如结账）,若加班一个月是正常的；若加班三个月也在正常范围内,但应该有一定的改善意识；若持续加班六个月,我便认为这种现象不正常了,因为六个月足以定位工作效率低下是源于员工能力还是操作流程；倘若持续一年加班,可以定位为部门领导能力的缺失；若两年加班现象仍未改善,那么便是企业领导或企业文化的问题.我在公司不加班,也不会陪大领导加班.
时间管理是一种基本意识,也是一种工作能力.如果领导桌上一直是各种申请堆成山、财务人员一直加班但账目还是乱如麻,那就应该从管理意识、工作机制和胜任力上去找原因.曾经有一次,我请财务经理制作一个结账流程,结果发现耗时几个月才制作出来的结账流程中连基本的“结账截止日”都没有,在那一刻,我深感自己的想象力很贫乏.
要提升效率,首先得有“提倡不加班”的勇气,并传递决心.不知企业老板是否知道有多少人在陪（被）加班？加班看上去是小事、能够体现干劲和主人翁精神,但在我看来,其更是能综合体现企业文化+流程管理+员工能力的关键所在.我对总裁承诺,虽然除了特殊情况之外不在公司加班,但是我会在家里做事,也会及时响应老板要求.其实,我在意的不是工作量,因为之前外企工作时我的工作时间是一周7天、每天11小时（我称之为7/11工作制）,我真正不认同的是拖拖拉拉的工作理念、不规范的工作流程和亟待提高的员工能力.只有改变这些才能更好地提升效率和保证公司的可持续发展.
此外,除了不（表面）加班,我还要求财务同事注意着装和形象,不允许穿圆领T恤、牛仔裤和波鞋等.在我看来,集团总部财务是提供专业服务并传递专业严谨信息的部门,因此应该注重细节,杜绝办公室内会计凭证与各种零食无处不在的现象.20年前,我在雀巢接受的职业习惯训练是：下班后,桌上只能有（台式）电脑和电话；要加班,必须先申请.在之后的职业生涯中,我依然坚守着这样的习惯.
第二,制度文化
面试时和入职后,我与总裁达成了共识,即我的重点工作将集中在组织建设、人才能力建设和制度建设.作为创始人之一,总裁能够及时洞察到公司所欠缺的东西,从长远角度考虑公司的发展,是我非常欣赏他的原因之一.然而,我发现自己成了谭嗣同,这场组织变革也几乎是场百日维新.作为CFO、集团高管,我从战略-组织-人才三方面实施 SOP计划.因为曾于十几年前重整过年销售额五千多万美金的中国区业务,并于八年前与北亚区高管团队一同重整过大中华区战略,对于这些工作内容,我可以说是轻车熟路.SOP计划简单概括如下：
Strategy（战略）：深入研究公司战略之后,为公司高管团队做了从战略到绩效的主题培训,指出战略规划里一些缺失或不准确的地方,强调建立管理信息系统MIS支持业务（包括IT规划）,强调基于战略的预算（历史上第一次由财务专业人士主导的全面预算）等等；
Organization（组织）：基于集团战略和组织规划,制定了未来3-5年的集团财务规划,即整合升级公司财务管理,提供全面、专业、一体化的财务管理平台,此规划的实施涉及到200多名员工和4个集团一级中心.此规划得到HR、总裁和董事长的批准；
People（人才）：在总裁和HR老大支持下,我启动了集团财务管培生计划,制定集团财务人才阶梯计划等等,并利用个人资源寻找从应届生到资深总监的各类人才；我也是集团管培生5大导师之一.
捕：你说这些对高速成长的集团来说都是很重要,但要长期才见效,你总得解决一些燃眉之急站稳脚跟啊！
犯：我当然知道这点,因此我试图尝试过在账务/报表/资金/税务/风控/流程制度甚至IT规划等方面下手.但公司情况复杂,在操作的过程中因为各种情况而被迫中止或搁置,如某些内容过于敏感、某些环节另有老板亲信把持等诸多因素,面试时承诺的集团组织调整等也因为种种原因一直拖延,这些都是我始料未及的.然而,基于对总裁和HR老大的信任,我转变了观念,逐渐把工作重心放在着眼未来的SOP计划上,并为大规模改革做好了整体部署.
捕：你这么摆开架势大干一场,肯定要得罪人了吧？
犯：我知道会得罪人.
附注：本文作者为首次入职民企的某家环保行业A股上市公司前CFO,曾于外企工作十几年.应作者要求,在文中隐去公司名和作者名,仅从企业文化视角展开对外企和民企区别点的总结,不带有任何攻击成分；文中"捕手",暗应“麦田捕手”（CFO杂志社独家）.
汇总，该文是一篇关于外企方面的大学硕士和本科毕业论文以及洋葱和外企和民企相关外企论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
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