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现在信息不对称的主动权到了用户手里,现在是去两化,即去中间化和去*化.
大型企业要转型第一点,在互联网时代,全世界的大型企业为什么要转换为互联网时代的思维和管理模式？很重要的一点是,依据古典管理理论的传统管理模式,不仅过时了,还被颠覆了.不光中国,全世界的企业都要依据古典管理理论的模式.
第一个是科学管理之父泰勒,他的动作实践研究,就是今天在企业里大多数遵循、使用的流水线.第二个是被称之为组织理论设计之父的德国人马克思·韦伯,就是今天企业使用的金字塔式组织结构.第三个是法国人法约尔提出的一般管理理论,即现在企业还适用的智能管理.这些差不多是19世纪10年代提出的,到现在已经100多年,100多年企业基本上万变不离其宗,依旧照着这种模式在走.但是互联网带来了巨大的冲击,按照管理大师德鲁克所说的,互联网带来的最大影响就是零距离,而零距离颠覆了这一切.
从大规模制造变成大规模.现在用户需要的是个性化需求,但是流水线只提供了大规模制造.所以就必须从大规模制造变成大规模.现在信息不对称的主动权到了用户手里,现在是去两化,即去中间化和去*化.另外,现在创业组织是自组织,而不是他组织.现在法约尔的智能管理也没有用了.
所以海尔很早就感觉到了这个颠覆,于是我们从2005年9月份就提出了互联网时代的管理模式,即人单合一双赢模式.人就是员工,单不是狭义的订单,而是用户的需求.人单合一就是把每一个员工和用户需求联系在一起,而且双赢,员工要赢,用户也要赢.当时这种模式受到国内很多学者质疑,有学者认为这违反了科斯定律,说企业内部不能有市场.科斯没有错,但是科斯没有在互联网时代.
我们从2005年提出到现在已经11年了,国际上很多商学院对这个模式非常感兴趣,很多顶级商学院也把这个做成案例.哈佛商学院做了海尔与用户零距离,预示互联网的发展方向.今年哈佛商学院的常务副院长就带着我一起研究这个案例.对于我提出的这种模式,哈佛商学院提出从经典去套,但是从薪酬、用人管理都不好套,这的确是互联网时代的发展方向,并且2015年这个案例被评为最受师生欢迎的案例.
这个月在奥地利召开的德鲁克论坛上,很多专家、学者、企业界人士认为人单合一模式可以解决现在欧洲大企业官僚主义盛行的问题,并且可以彻底解决,这是非常有力的武器.有的学者直接就说,人单合一模式很有可能成为下一个社会模式.
弯道超车很难, 应该“ 换道超车”.我认为所有的商业模式没有一个是永恒的,都是实时的,会随着时代的发展而变化.原来的所有成功商业模式都是在传统经济时代,现在互联网时代的确应该改变.
现在全世界的大企业都在探索,在某种意义上,我们是走在了前面.所以“弯道超车”这句口号我不太赞同.我认为弯道是超不了车的,因为弯道的规则是人家定的.在弯道上,人家走在前面,你认为人家要减速,但是你弯道不应该减速吗？所以弯道很难超车,我认为应该叫“换道超车”.传统时代是人定的规律,我们为什么不换一个互联网的道,用互联网的道就可以超过去.
海尔在这11年当中关于“人单合一、双赢模式”的探索.我只想提点概括性的.
第一,战略.“人单合一”一下把企业从原来封闭的状态变成开放的,全世界的企业目标就是想做成帝国,但是互联网时代企业应该做成生态圈.在过去,大企业不能倒,现在是大了容易倒,太大了反而在互联网时代很难站住.我觉得“人单合一”模式使企业变了,从原来封闭的体系变成了互联网的节点.打个比方说企业就是一台电脑,一台电脑连上互联网后就会变得无所不能,但是离开互联网,电脑单独存在可能一事无成.
企业也是一样,企业要借助互联网的优势吸收各种资源.有一句话说的好,世界就是我的人力资源部,世界就是我的研发部,为什么要独立起来.充分利用互联网,你就离世界上最远的对手、最远的距离不超过1/8秒,世界很近,为什么不能在一起,所以这是我们海尔关于“人单合一、双赢模式”的探索,要把企业从原来封闭的体系变成互联网的节点.
另外,企业内部从原来的封闭组织变成了一个创业平台.在这个平台上所有的资源都可以进来创业,被称为人力资源之父的戴维·尤里奇去年到我们这里,他说你提出的观点我觉得很好,但是有一句话不可能做到,让每一个人成为创业者是不可能的,有的人天生就不可能成为创业者.我说你没听明白这个话,我不是让内部的每个人都成为创业者,而是希望能吸引所有愿意成为创业者的人到这个平台上来,我这个平台是开放的,这就是企业层面的“人单合一”.
第二,组织.组织不是扁平化,而是网络化.前年我们去掉了1万多名中层管理者,这个在社会上引起了非常大的反响.我到维也纳做报告的时候外国企业家也说不可能,把中层企业家去掉怎么管理.实际上不是把组织变成扁平化,而是把组织变成网络化,让组织可以吸收各种资源到企业里来.
所以我们现在没有领导,只有三种人,第一种人是平台,第二种人叫小微组,第三种人叫创客,员工从执行者变成创业者,领导变成服务型的领导,你只是服务于他们,而不是管理他们,这是组织的变革.现在,海尔内部已经有200多个小微企业,创业企业,他们大多数都获得了风险投资的青睐.
第三,驱动力.企业的驱动力就是薪酬,薪酬怎么给就代表你的导向是什么.全世界的企业薪酬,包括国内的大企业非常复杂,叫宽带薪酬,一级级定的,我们原来也采用过,其实就是静态的.
现在我们改了一下,不是企业定薪,而是用户付薪,如果你能创造用户的价值就能有薪酬,不能创造就没有薪酬.企业的流程全世界都一样,是串联式的,第一步是市场调研,第二步是研发,第三步是制造,第四步是销售.
而我们是并联式的,研发不是听调研结果,而是听用户的.如果说产品研发出来在市场没有产生价值,研发的人也不能有钱,也不能有薪酬,这样就变成全流程的面对市场,创造用户的价值,目前全球的企业没有这么做的.
就这三点我举个例子可以更好地说明这个问题,我们的创业产品有三个特征：自创业、自组织、自驱动,我们有一些年轻的员工,有一句话叫世界上最大的难题就是你最大的课题.他们从网上发现,很多孕妇提出怀孕以后坐在沙发上看电视不舒服,能不能躺在床上看天花板.把这个信息集中起来以后,在全球寻找有没有这种造在天花板上的技术,结果很简单,硅谷说他们有.当然硅谷提出技术可以给你,但是你的用户群到底有多大这很重要,这样技术就解决了.
第二是这里的关键部件在哪,在网上一找也找来了,美国的德州仪器公司有关键部件.当然我们的创业不会给你钱建厂房,制造怎么办？制造就找了中国武汉的光谷,光谷说我可以给你组装,那么都解决了.自创业不是我给你批钱,也不是我给你批项目,目前这项技术在全国硬件做到了最大.我们内部有第二曲线理论,任何事业在发展巅峰时候一定会下降.硬件既然做到了最大,它一定会下降,到第二次创业的时候就到了软件,走到了院线这条路上去.
在这个过程中一旦吸引进风险投资以后,你必须要跟投,所以这些人甚至把家里的房子抵押,把钱放上后就有了他一定的股份,这和他息息相关.当然有的创业团队规定,如果你迟迟吸引不到风险投资就必须解散,所以创业平台就会使得很多创业团队在上面非常有活力.
要和用户实现共赢
另外很重要的一点就是,价值的改变.全球的企业无非是三张表,资产负债表、流量表、损益表,所有的损益都体现了产品的收益.收入减去成本和费用,剩下的就是利润.我们改变了这样的方式,我们把产品的收益变成生态的收益,所以创造了共赢宗旨表.
损益表是美国创造出来的,现在我们就拿着这个表找到了美国管理会计协会,我们准备把损益表改为共赢宗旨表,不光是产品收益,重要的是用户收益.美国的管理会计协会说,我们正在研究怎么改变这个表,但是没找到路径,而你们给了我们很大的启发,干脆我们成立一个小组推进这件事.
最近他们又到海尔去共同研究这个问题,一开始真正操作起来还有一些问题.但是不管怎么样,它的方向是要使传统的企业边际效益递减,一开始生产这个产品赚100元,竞争对手一多变成90元、80元,因此企业一定要扩大规模,原因是扩大规模会使利润总量不下降,但是用户的生态收入可以颠覆这条定律,改变边际效益递增,而不是递减.
国际化是对“人单合一”最大的挑战.“人单合一”的模式可不可以国际化,这很重要.我们兼并了日本的三洋,都已经接受了这个概念.所以我跟美国的财富杂志记者说,我们是沙拉式的,一盘沙拉保持原来的状态,都可以保持各自的文化,但是沙拉酱是统一的,这个沙拉酱就是“人单合一”.
我们现在的挑战是能不能国际化,今年6月份我们兼并了美国GE的家电,这对我们是最大的挑战,GE有120年的历史.和高管的见面会上,一名高管问我,你今天兼并了我们,是我们的领导,你准备怎么领导我们.我听出的潜台词是,你曾经是GE的学生,那你今天怎么领导我们.我说你定位有问题,海尔兼并GE,我是你的股东,但我不是你的领导,你的领导和我的领导都是同一个人,就是用户.而GE这120年来只有顾客,没有用户.我们共同把用户当领导,你创造美洲的用户,我创造全球的用户,将来我们合为一体.
现在哈佛商学院的约翰·科特教授专门派一个小组到GE,他说美国的大企业很僵化,如果你能把GE转变过来,那么你就会变的全球化.
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