管控PPP项目成本，创造企业整体价值,本文是成本相关论文参考文献范文跟管控和企业整体价值和成本相关毕业论文提纲范文.
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摘 要：随着PPP模式的推进,市场竞争日趋白热化,政府和社会资本由于尚未完全转变自身角色,PPP模式的发展仍面临严峻挑战.建筑企业作为PPP项目的主要中标人,面临着前所未有的机遇和挑战.因此要多措并举,建立“盈利但不暴利”的机制,加强PPP项目成本管控；聚焦于筹集项目资金并控制融资成本；建设优质项目并控制建设成本；提升运营水平并控制运营成本.
关键词：PPP项目；成本管控；价值创造
一、PPP模式的概念与发展
(-)PPP模式的概念
PPP俗称公私合营模式,其狭义是指公共部门和私人部门合作项目的融资模式；其广义是指公共部门与私人部门在提供公共产服务中建立的合作伙伴关系.
在具体实施中,政府与社会主体组建项目公司SPV,由项目公司负责筹资、建设及运营,坚持信息公开、利益共享、风险共担、全程合作,不仅使得社会资本拓宽投资领域并获得合理回报,也使得政府减轻了财政压力,提供低成本、优质、高效的公共服务.
(二)PPP模式的起源及其在我国的发展
1.PPP模式的起源
PPP模式1992年起源于英国,发展于欧洲国家,随后在全球范围内被广泛应用于公共管理的各个领域.PPP模式在中国以特许经营模式为主,项目主要为收益类基础设施建设,社会资本方以国有资本为主,民营资本参与不多.
2.PPP模式在我国的发展
近年来,PPP模式在我国发展迅速,截至2016年底,共有11260个PPP项目入库、总投资达13.5万亿元.其中,1351个PPP项目签约落地,总投资达2.2万亿元,入库项目落地率升至31.6%.项目覆盖全国各个地区,并涉及交通、医疗、基础设施等多个领域.同时,政府相继出台了一系列PPP法规和政策,为PPP模式的发展带来巨大潜力.
二、PPP模式在建筑行业的发展困境
PPP模式具有投资规模大、回收期长的特点.根据PPP全生命周期理论,价值创造贯穿设计、融资、建造、运营、维护至移交的完整周期.因此,融资、建设、运营期组成PPP项目“金三角”模型,每一环都关乎项目成败.
目前,我国PPP模式处于蓬勃发展期,但相关部门政策尚未统一,涉及周期长、环节多、专业性强,以及社会认知度不够,其弊端日益显现出来：一是PPP模式的政府职能尚未完全转变,社会资本存在进入壁垒,市场化运作难以实现.二是市场机制尚不成熟,缺乏可借鉴的制度和规范,缺乏完善的招投标机制、市场竞争机制和投资回报机制.三是社会资本面临融资难和政府信用问题,缺乏项目运营和风险管控能力.具体表现在以下两个方面：
(一)政府“重融资、轻管理”
面对经济下行的压力,国家鼓励以特许经营等方式开展重点领域投资,因此,PPP模式独特的融资功能成为“稳增长”的手段.政府把PPP模式视为融资工具,通过成立项目公司,投资5%~ 10%的注册资金,撬动巨大的财务杠杆,成为新的经济增长点.
1．重融资
政府“重融资、轻管理”的做法,忽略了PPP本质是引入社会资本的先进技术,提高公众服务的供给效率.因此,往往在项目的识别和筛选上不理智,把一些不适用PPP模式的项目包装成PPP项目,影响社会资源的合理配置和后期的资金使用效率.
2．轻管理
由于政府在PPP项目中的参与度不够,仅参与前期的标准制定,而忽视了后期的风险管控、绩效考核和项目的运作实施.因此,政府的多重角色,导致难以实现监督管理,难以获得物有所值(VFM),难以实现PPP模式“1+1>2”的社会效能.
(二)企业“重建设、轻运营”
对社会资本而言,以建筑企业为主的联合体占据了PPP项目的主导地位.建筑企业有丰富的施工经验,往往会以营利为目标,看重PPP建设环节的利润,出现“重建设、轻运营”的现象.
PPP项目对社会资本的要术严格,除丰富的施工能力外,还需具备较强的前期融资、后期运营及全过程风险管控水平.而建筑企业由于自身资金实力弱、融资渠道单一,导致很多项目因融资难而无法落地.此外,施工企业普遍缺乏运营能力,通常将大多数项目运营阶段委托给其他运营商,使得运营风险难以有效管控,项目全生命周期的价值难以真正实现.
三、PPP项目成本管控的措施
在PPP模式深化推广、各行业壁垒弱化的背景下,建筑企业的竞争将变得更加白热化.
作为福建省第一批示范性PPP项目,泉惠PPP项目由中交上海航道局有限公司、中交第三航务工程勘察设计院有限公司组成的联合体中标,总投资约38.93亿元,包括公用码头、公用管廊、回填工程、道路工程等.该项目采用“PPP+EPC”模式,融资银行涉及中国农业发展银行、国家开发银行等,按照投资计划,各子项目在分步建设中.
中交集团作为世界第一疏浚企业,在PPP发展浪潮中抢占先机,不断转型升级,探索投资共赢模式.以中交集团在泉惠PPP项目中的实践为例,阐述PPP项目成本管控的措施.
(一)管控融资成本,多措并举化解融资困境
当前,PPP模式遇到的首要问题是融资难和融资贵,项目公司可接受的融资成本、担保方式等条款,与金融机构实际方案存在偏差.因此,做好PPP项目融资工作,建筑企业需要多措并举,从引入联合中标人、创新融资方式、提升自我水平等方面人手.
1．优选合作伙伴,引入金融机构作为中标人
建筑企业作为社会资本的牵头方,通常在中标后组建项目公司,并向多家金融机构申请融资,而融资审批往往需要1-2个月时间,会影响项目落地的速度.此外,建筑企业因行业所限,着眼于工程建设本身,筛选项目的标准与金融机构存在着一定差异,导致了部分PPP项目中标后无法落实融资,使项目难以顺利推进.
金融机构作为社会资本直接参与PPP项目,可同时落实项目股权资本和债权资本,不仅有效提高了项目资金的审批时效,加快PPP项目的落地速度.同时,可利用自身融资管控优势,综合把控融资成本,提高PPP项目的成功率及项目全生命周期的效益.
基于以上分析,建筑企业可以联合具有经验丰富、资金雄厚、创新能力强的金融机构,与政府签订多方合作协议,作为利益共同体,推动PPP项目的投资运作.
2．创新PPP项目融资方式,制定最佳融资方案
鉴于PPP项目具有融资规模大、期限长、风险不可控、短期回报率低等特点,随着PPP项目市场的成熟,未来可选择性推行“PPP+PE”“PPP+ABS”等模式.这对政府和社会资本合作方而言,不仅可满足中长期资金需求、拓宽融资渠道、降低金融杠杆,同时也可提升项目的稳定运营能力,增强整个项目的经济效益.因为一个良好的融资方案,是PPP项目成功的关键因素.
3．建立自身金融资本平台,打造高水平融资团队
在资本运作常态化的局势下,建筑企业应抓住当前金融监管逐步放开的形势,积极建立并发展壮大自身的金融资本平台公司,精心打造政策敏感性强、专业经验丰富、执行力超强的融资团队；或聘请真正高水平的专业融资顾问,整合自身的资金和资信资源,促进企业全力做强、做优、做大.
（二）管控建设成本,转变角色,实现转型升级
在PPP建设浪潮中,建筑企业应以提升专业整合能力、产业链整合能力、融资能力为重点,全过程参与,从单纯的工程施工,向设计施工总承包、技术研发、运营管理等产业链升级；从原来单一的施工承包商,向基础设施综合投资商、城市综合体开发运营商等多重角色转变.
1．从源头抓起,联合设计单位作为中标人
在PPP项目招标时,要以“提质增效降本”为核心,优选联合体,聚集一批专业资质高、技术能力强、管理经验丰富的社会资本,从项目的施工设计合作,以及最经济、高效的角度来考虑问题,优化设计、压缩成本.在PPP模式的全程合作方式下,项目公司要进行后期运营,在建设过程中就要从降低运营成本、获取最大收益的角度,对原有的设计方案进行优化,进而实现安全、质量、进度、成本的全面控制.
2．全过程控制,建立动态成本管理体系
建筑企业要建立一种以产值、利润、收款等为核心,以工期、安全、质量、人才培养等为重点的全方位成本控制体系.通过施工方案调整、原材料采购、人员配置、税务筹划等多种方式,在保质保量施工的同时,降低建设成本.
一是事前控制.要建立责任成本中心,编制目标责任书.
二是事中控制.要执行成本计划、提升内部管理水平,严格实行成本控制.
三是事后控制.要及时竣工结算,加强成本核算,做好资金回流,进行绩效考核.
3．加强技术创新,提升企业核心竞争力
建筑业必须以创新为核心,从粗放式管理向精细化管理转型.企业要重视转型领域的技术创新,以创新驱动发展,不断加强协同、统筹研发,增强核心竞争力.同时,积极培养出一批勇于革新、追求卓越的创新团队,并建立健全企业的技术管理体系.
(三)管控运营成本,着力创造企业价值
PPP项目的合作期限一般为10~ 30年,甚至更长年限,而建设期一般为1～5年.而PPP项目的价值创造主要在于运营期,但是建筑企业普遍缺乏运营管理能力.此外,PPP项目投资额巨大,而投资回报来自使用者付费、缺口补贴、政府付费.为发挥PPP项目运营期的发展内涵,建筑企业要从低附加值的施工作业,向高附加值的工程产品升级,在PPP项目持久的运营期内,建立PPP“盈利不暴利”的机制,力求深耕细作,着力创造企业整体价值.
1．转变自身定位,提升服务意识
建筑业应着眼于以运营管理为核心,为其他产业尤其是第三产业提供基础服务,可定位为服务业中的服务业.因此,未来PPP项目要转变思路,以客户需求为出发点,不断发掘新的增值业务,提供优质服务,增强客户满意度,树立良好企业形象,勇于承担社会责任.
2．加强技术和人才建设,打造运营管理能力
建筑企业一方面应加强维修养护、升级改造技术创新,坚持深化内涵、不断革新,依靠科技创新促进企业实现提质增效、转型升级；另一方面,应转变管理理念,狠抓人才培养、队伍建设,尽快建立健全适应PPP项目运营的管理体制.要以技术和人才创新,降低企业运营成本,进而减缓政府缺口补贴的压力,实现社会整体成本的最小化.
3．作好营改增税负筹划,争取税收优惠政策
建筑企业应作好营改增应对方案,合理选择增值税计税方法,从项目生命周期全流程的角度进行测算,降低整体税负对企业效益的影响.
由于PPP项目投资额大、税种多样、税负大,因此面临的税务难题也较多.例如,项目公司成立和移交阶段,存在有关资产转移所涉及的税收,而目前多数行业的PPP项目尚无增值税优惠政策,公共服务行业的企业所得税优惠期限较短.针对现有的税收优惠政策无法涵盖全部PPP项目的实施范围,应跟踪PPP项目税法动态,加强与地方政府谈判,争取尽可能多地享受税收优惠政策,使企业整体税负最小、综合效益最大化.
随着PPP市场的兴起,专业的第三方机构,如专业咨询商、运营商在数量上供不应求,质量上也参差不齐.某些第三方机构因时间所限或者不熟悉业务,往往沿袭以往方案,导致PPP项目难以真正落地.因此,在PPP项目的生命周期内,建筑企业要加强与专业的第三方机构的密切联系,从PPP项目采购阶段开始人手,提高中标项目质量、制订风险管控方案、增强运营期的盈利能力,实现公私双方的互利共赢.
四、结论
在“一带一路”战略、国家政策层面推动,以及地方融资需求上升等因素的影响下,我国PPP市场已进入快速发展期.目前,PPP项目的社会资本仍以国有建筑企业为主,同时,又呈现市场投资方向多元化、专业知识密集化.这就需要社会各方理性思考、群策群力,共同推动PPP市场资本化,促进与PPP模式相对应的法律、技术、金融环境,能够朝着有利的方向蓬勃发展.
(一)政府层面
对政府而言,PPP模式是经济稳增长的动力,因此,政府要扮演好购买者和监管者的角色.
一是要完善市场运作机制,建立健全相关法律法规,加强项目财政预算管理,培育专业的第三方机构.
二是要培养政府与企业间的契约精神,提高社会资本的参与积极性,建立政府信用约束机制,落实相关税收优惠政策.
三是要提升PPP项目专业化管理能力,具备较强的项目筛选、运营管理和风险控制能力.同时,要与社会资本建立信息公开透明的沟通机制.
(二)企业层面
对建筑企业而言,PPP模式的机遇与挑战并存,是未来建筑业发展的趋势.因此,建筑企业要围绕PPP市场需求导向,转变企业定位,关注PPP项目“金三角”模型,将PPP模式视为企业发展的重要契机.
一是要提高资源整合能力,优选金融机构、设计单位和专业投资运营机构等社会资本联合中标,同时加强与专业的第三方机构合作.
二是要加强技术创新和人员培育,增强成本管控意识,重点打造企业核心竞争力,着力创造企业整体价值.
三是要与利益相关方建立良好的战略合作关系,促使各方共同推动PPP项目实现稳步、健康、可持续发展.
参考文献：
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作者简介：肖向红,中交上航局航道建设有限公司,泉惠PPP项目公司财务经理,国际注册内审师,中级会计师,中级经济师,会计硕士学位；凡春宝,中交上航局航道建设有限公司,注册市政一级建造师,工学学士学位.
编辑沈德力
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