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葛伟炜
视源电子科技股份有限公司是一家相当“另类”的企业：员工上下班不用打卡；员工与直系亲属享受每年免费体检；员工子女可以享受近乎免费的幼教服务；员工自行决定奖金分配这些做法集中在一家企业出现,我还是第一次遇到.对于一家知识型员工密集的企业,视源股份这些管理制度背后的逻辑和出发点是什么？我们能否从中总结出一些经验与管理思路？
协助,而非监管 在福利方面,视源股份考虑到了员工生活的方方面面——大家只要安心工作就行,其他一切都由公司安排好了.管理大师彼得·德鲁克曾指出：知识工作者需要的不是管理、监督,而是协助,协助他们高效地完成任务,做出贡献.视源股份意识到这一点,找到了影响员工工作效率的因素,并通过员工福利举措将它们一一剔除,从而为员工创造出能保障工作有效性的环境.
自我管理的氛围 公司创始人之一孙永辉认为,管理研究的是如何调动员工的内驱力,严苛的制度起到的只有抑制作用.而最有效的激发员工工作效率的方法,就是实现员工的自我管理.
在视源股份,员工的自我管理除了体现在工作自由度方面,还包含一系列制度.例如：视源股份的全体员工都可以看到任何人的工资情况,并且奖金分配也完全由员工自行讨论后共同决定,只要分配结果不存在“大锅饭”的情况,并且符合正态分布,人力资源部或部门负责人就不会干预.通过一系列制度,视源股份一方面确保员工能够充分享有极大的参与和决定的权力,以及自我管理的机会,另一方面又不断地肯定、强调员工为公司做出的贡献和取得的成就,从而极大地激发出知识工作者的积极性.
成长与自我实现的机会 刚刚大学毕业的新员工加入视源股份后,需要参加一系列培训,除了涉及业务能力的基础课程外,还要学习音乐、国学、艺术等人文类课程.涉猎如此广泛的培训内容,对企业的经营业绩有直接帮助吗？孙永辉道出了自己对人才培养的观念：“这是一个很复杂的体系,顶尖的人才不能只会工作,一定要让他丰富起来.”
视源股份为员工提供丰富的培训课程,最终目的是要让员工成长,实现价值,做出贡献,因此在工作上,也必须设计相应的机制.例如,当员工无法胜任现有岗位的工作要求时,公司通常会把他调到新的岗位去试试,而不是简单粗暴地予以淘汰.此外,业务孵化机制也为员工的发展与成长提供了宽广的舞台.
认识自我 知识工作者负有管理好自己、让自己的工作出成果的责任.要做到这一点,知识工作者必须认识自己,理解自己的优点、缺点和价值观,理解怎样做才能真正完成目标.在创立视源股份之初,为了避免自己的错误给企业带来灾难性影响,孙永辉与几位创始人就决定,不担任公司董事长、总经理职务.并且,视源股份的董监高任期是3 年,其他副总裁、高级副总裁的任期为1年.任期届满,如果无法胜任就“光荣”卸任.无论是连任还是卸任,在视源股份的管理层看来都是再正常不过的事儿了——行就接着干,不行就让位给能力更强、优势更明显的人.
理想与现实并重 在外界看来,视源股份建医疗中心,办幼儿园,员工想要吃牛仔骨就专门建个西餐厅,这些举动无不充满了理想主义色彩.但是理想再怎么美好,也必须有现实的土壤来支撑,否则就是不切实际的空想,而视源股份正是将理想主义与现实主义高度融合在了一起,照孙永辉的说法就是“既高瞻远瞩,又脚踏实地”.作为现实主义的保障之一,视源股份的制度文本用大白话,告诉员工们应该这样做,为什么要这样做,以及不能那样做,为什么不能那样做.
对权力的限制、员工合伙人、业务孵化、员工福利、招聘与培训,等等,视源股份这一系列管理机制的出发点,正是源于对人性的深刻洞察与尊重.德鲁克曾指出,所有组织中对人的管理必须基于对人的本性和文化,或共有价值观及道德的理解.视源股份的实践正是对德鲁克管理理念的最好诠释：管理的任务就是让人提高劳动生产率,同时又能发展人的能力、培养人的品格、提高人的境界.
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