小米和网易，谁代表新零售的未来,该文是代表方面毕业论文的格式范文和小米和网易和零售类毕业论文的格式范文.
代表论文参考文献：
自2016年马云在杭州云栖大会上首次提出“新零售”的概念以来,阿里、腾讯、京东、网易、小米等互联网巨头纷纷入局,通过自建自营、收购参股、战略结盟等方式展开争夺战,对新品牌、新营销、新物流、新制造等一系列传统商业领域环节进行重塑,对“人、货、场”三者之间的关系进行重构,形成了巨大的生态圈,深刻影响着中国整个消费环境的变化.
新零售开辟新战场
消费端趋势的变化
零售业态的发展需要不断迭代优化,满足消费者及时性、个性化需求.新零售业态展现的方向几乎都是以消费者为中心,全场景、近距离、体验式、多触点.可以说,新零售的诞生,消费端的驱动占绝大部分因素.
随着中等收入群体成为消费主力,这些人群的消费方式、购物观念和行为有突出的共性.他们不盲目追求大牌和奢侈品,更青睐有特色的品牌,看重商品带来的实用价值；他们更注重产品的使用体验,愿意为高品质的商品支付一定的溢价；他们追求个性化和自我实现,消费成为个性化的标签；他们拥有更高的审美,注重商品的设计感,同时追求更健康的生活；他们更愿意花钱买时间,由于生活节奏较快,他们不愿意花太多的时间成本去挑选商品.对他们而言,当消费与生活方式挂钩时,选择何种生活方式,成为了消费决策的重要因素.
此时,商家若能直击痛点,把脉消费者心理,并与消费者产生共情,则能够把握商机,在消费趋势变化下树立核心竞争力,形成可观的消费业态.
线上与线下融合
根据预测,在当前时点,新零售模式下的线下开店的年收入为同等金额在线上营销投放带来增量收入的 1.1-1.5 倍.因此,线上线下的协同发展有很大可能为互联网电商的发展创造新动能.线下更容易成为一种品牌认知渠道,传递品牌的口号、理念、价值观,对消费者进行教育,建立品牌信任,从而影响其行为,帮助消费者降低决策成本.线上线下的协同发展,融合了数字化运营为代表的线上思维和实体运营的线下思维,从产品的研发到产品组合的管理,从商品的调拨到零售店面的数字化,从客户关系管理到供应链管理,将传统思维和互联网思维相互碰撞,各类新零售模式应运而生.
大而全与精选并存
如今,淘宝、天猫和京东占据网购市场的顶端,综合类电商的竞争格局早已见分晓.在互联网拼流量的时代,由于电商巨头的规模化发展,消费者可以触达数以亿计的全品类商品,然而这种“大而全”反而会成为一种痛点.精选模式的电商在这样的背景下杀出重围.综合电商定位为平台商,而精选电商实现了电商的品牌化,获取品牌带来的附加值.精选电商通过主动大幅降低SKU数量,为消费者筛选商品,减少选择成本,建立消费决策的闭环,获得消费者信任,同时通过内容运营与消费者产生价值观的共鸣,让品牌逐渐深入人心.把平台做成品牌化的基础则是母品牌的背书和导流,例如网易邮箱就是网易严选的重要流量入口,小米有品借助小米线上线下双渠道获客.
另一方面,从供给端而言,中国很多有实力的制造型的代工厂,多多少少都面临订单减少和人工成本上升的问题,这些工厂过剩的产能需要找个出口,但他们尚不具备组织能力和销售能力.精选电商让这些过剩的产能得以有效利用,帮他们对接市场,面对客户,并提供高于国际品牌代工的毛利.随着精选电商GMV规模的增加,会带动整个产业链总体收入和效率的提高.
盘点小米和网易的新零售布局
小米和网易,以质价齐驱的产品为核心,在纷繁的新零售市场上占据了一条鲜明的赛道.双方同为互联网公司,渗透优秀的互联网产品基因,其新零售打法各有特色.我们先来盘点一下两者的新零售布局.
小米：小米之家+有品,围绕智能生活
享受了小米智能手机爆发的红利之后,小米由点及面,大力布局智能生活时代的硬件生态圈.小米的新零售的体系是“手机→手机配件→智能硬件→生活消费”的线上和线下融合.最早从小米自营的电商小米网开始,扩展到京东、天猫全网电商,到线下的小米之家,再到精品生活电商小米有品,一路走到新零售.新零售对小米来说,是“铁人三项”战略版图中的重要一环.
小米在新零售的最重要打法就是线下渠道的开拓.经过几年的沉淀, 2016年2月,小米之家第一家店开业,之后几乎开一家火一家,截至2018年4月已经达到359家,基本遍布全国,主要集中在东部沿海及人口稠密区域.对消费者来说,买手机属于低频的行为,而小米之家对2017年小米手机的销量逆转功不可没,小米从线下维度实现了低频对高频的带动.走进一个250平方米的小米之家,可以看到其定位十分鲜明,以手机3C为核心,同时覆盖小米智能生态链中的部分商品,科技感十足,消费者获得的是一整套线下家庭智能物联体验.小米之家通过丰富的品类,构建了不同消费频次的产品组合,并且每个月推出新产品,让用户保持新鲜感,提高复购率,为线下门店流量的汇集和转化提供了保障.小米布局线下店的步调并不激进,坚持完全自营而不是找各级*、加盟、挂牌子,对于每家店铺都十分注重坪效.雷军在2017年10月披露,小米之家的（年）坪效达到27万元/平方米,雷军将此归结为 “爆款产品配合丰富产品组合,并用互联网的技术和方法论做线下零售”.如此高的坪效,即使按照8%的毛利率计算,现有小米之家线下店的毛利足以覆盖运营成本.同时,小米也在积极地拓展产业链,从而产生了小米有品这个品牌.
小米选择了这样新零售打法有几个基础,这些基础让小米建立了新零售业态的护城河.首先是小米的产品基因,小米在“满足80%用户80%的需求”的 8080 法则的指导下,从高端产品大众化（如平衡车、扫地机等）和大众产品品质化（如接线板、旅行箱、电饭煲等）两个角度来做产品.同时,强化选品策略,定义小米有品2万个SKU、小米商城2000个SKU、小米之家200个SKU,层层选品形成一个大漏斗,在不同的渠道提高零售的转化率.其次是用户的信任,小米在线上和线下各平台上实现品牌赋能,让用户不需要思考,“闭着眼睛买”,这是实现销售效率提高的根本原因,小米商城和小米之家的运营数据说明了这一点.再次,借助新零售的东风,将小米生态链上的诸多产品落地到线下渠道,作为线下零售品类的补完,也是整个生态持续迭代的重要一步.对用户需求的迭代能力,对客群定位的把控能力,对生态链的精心布局,在如今这个新零售的时代,让小米的商业闭环更加立体和完整.
在马云提出“新零售”之后,丁磊提出了“新消费”,两个概念均围绕零售业态,但网易更强调从消费端思考,关注消费者的消费观和消费行为的变化.考拉和严选是网易新零售的两块版图,丁磊一手抓跨境电商考拉,一手抓ODM模式的网易严选,直击“中等收入群体”的消费痛点,不断让消费者“中毒”、“剁手”,获得非常高的用户黏性.
网易严选于2016年9月上线,以 ODM为中等收入群体提供高颜值、高性比商品.丁磊指出严选辟的第三种电商模式“严选模式”.“严选模式”本质上就是以中等收入群体消费者需求为核心的ODM模式,同时通过精选商品实现平台品牌化,让严选这个“生活类精选品牌”深入中等收入群体的人心.在轻重模式的选择上,严选选择了重模式,从原材料采购、生产、质检、销售和售后等环节进行把控,而且随着SKU规模的扩大会接入得越来越深.
网易一手引入全球品牌,一手创造精品品牌,两手抓新零售,让中等收入群体的“新消费”的痛点得到了更为具象的满足,奠定了网易在中等收入群体群体中用户忠诚度.在阿里系和腾讯系在新零售的激励对垒中,为什么网易做新零售是可行的？笔者认为网易有如下基础和优势：其一,网易以邮箱为流量入口,在邮箱界面大力推广严选,导入网易邮箱 1 亿活跃用户,流量优势明显.其二,网易以消费者为核心,提出的“新消费”强调从C端入手,直击中等收入群体痛点,再通过头部客户的影响,覆盖更多消费者,实现由用户主导的产品传播和推广.其三,网易打造了柔性供应链,结合互联网基因赋能上游,充分利用大数据分析,帮助制造商更灵活地感知市场,依托充足的流与供应商建立了良性关系,构建了一条快速反应的柔性供应链,得以敏捷地对消费市场环境变化以及消费者需求变化做出及时反应与调整.可以预见的是,网易考拉和网易严选为主的新零售业务对网易业务多元化起到重要作用.
小米和网易模式的异同
从差异来看,小米和网易的新零售在战略、业务、受众、商业模式、护城河上都有很多不同.
事实上,小米和网易核心差异是“小米生态链”和“严选模式”的差别,即生态链模式和ODM模式的差异,这也是两者新零售打法策略的本质区别,两种模式也有不同的优缺点.小米选择的“投资+孵化+平台”的生态链模式,可以充分利用其供应链基础和硬件产品经验的积累,为生态链企业提供资源,并从产品定义、工业设计、生产、质量检测等方面进行全方位的深入把控,要求必须符合“小米标准”,随着生态链企业的成长,小米逐渐放权,从而在控制和管理中达到了一个平衡；而且费用和库存压力由生态链的品牌方承担.但小米模式的劣势在于,深入把控造成沟通成本高,而且小米本身不掌握实际定价权.而网易严选采取的 ODM 模式,由制造商负责商品的整体设计,网易对商品设计提出修改意见,并进行采购和销售,这需要保证与供应商合作的稳定性,同时网易自己采购、自营的模式也承担了库存压力；ODM模式也涉及品控成本的问题,当SKU扩充到一定程度,对于商品的把控也会越来越难,严选CEO提出的未来构想“严选标准”也是类似于“小米标准”,希望输出制造商,同时在上游的每个环节中进行控制；而ODM的好处在于,随着对供应链把控越来越深,对商品的自主权也将越来越大.总结来说,小米的模式就是把合作伙伴拉拢过来,出钱、出资源、输出标准,大家一起做“爆款”产品双赢,投入资源集中、工厂熟练度高、单品订量大,达到提高效率的目的；网易在大牌外贸厂商寻求合作伙伴,自身团队介入,加大专属资产投资,以GMV的提高吸引更多制造商入驻,丰富自身产品线,提高电商转化率.可以看到,小米的新零售圈是熟人一起玩,网易的新零售圈还在通过开放合作而形成和扩张中,双方在消费品生产制造上下游所处的阶段和策略都不同,都形成了自己独特的模式,各有优劣,难分上下.
除此之外,“带电的选小米有品,生活用品剁手网易严选”是两者的品牌认知的差异,造成了两者用户的差异.“科技感”的小米和“文艺范”的网易均有不同的受众,但是随着生活家居品类的趋同,受众必然出现非常大的重叠,两者新零售之战势必会打响.另外,小米尝试线下体验店更早,积累了线下高坪效运营的经验；而丁磊表示网易线下店不会大规模拓展,可能只侧重在某座城市（例如上海）部署,主要是起到用户体验的作用,显示出网易做线下的谨慎.虽然两者从规模和扩张步调并不相同,但是,当线上流量获取遇到瓶颈之时,线下的争夺只恐会愈演愈烈.
小米和网易道路各有不同,结果殊途同归,那就是从公司最初的优势出发,快速迭代、演进、扩张,不断进化商业模式.
回归消费行业本质,看清新零售未来
无论是新零售还是旧零售,终究要回归零售本质,即向消费者出售生活消费品及相关服务,以满足需求.尼尔森报告指出,未来十年将是消费者的黄金时代,消费者将被赋予前所未有的选择及控制权.新零售实质上就是通过创新型的商业模式的演进,创立了与消费者沟通的新模式,丰富了与消费者对话的场景；通过线上线下渠道的深度融合,给消费者带来以全新又舒心的购物体验,让消费者感到自身需求被满足,从而培养对品牌的忠诚度.在如今这个消费的黄金时代,无论是互联网公司,还是实体零售商,以何种姿势创新,以何种新物种争夺市场,创造何种新商业模式,都将以消费者需求为导向,终究新零售变革会殊途同归.零售行业发展瞬息万变,未来必将发生零售行业产业变革,加速变革的零售产业必将带来巨大的机会,让我们拭目以待.
本文总结：这是一篇关于代表方面的大学硕士和本科毕业论文以及小米和网易和零售相关代表论文开题报告范文和职称论文写作参考文献资料.
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