万达大裁员互联网转型为什么救不了它？,该文是关于互联网方面开题报告范文跟裁员和万达和转型有关自考开题报告范文.
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万达网科裁员,透露出近两年房地产电商发展的政策管制较严的背景下,很多业务经营都会受到限制,也说明万达集团过去盲目扩张,此时需要通过裁员来控制成本.
“非常难忘！”
2018 年万达年会上,王健林用这4 个字形容了万达的2017.这一年,万达向“轻资产”转型,然而,几大核心业务都遇到了不少麻烦.
文旅项目低价出售、影视海外拓展遇困、电商和云业务笼罩裁员阴霾……
王健林在年会上强调,2018 年万达的新支柱产业仅有影视一项,而三年前还有电商、金融等板块.内部调整更是早于王健林此番话之前.
早在2017 年12 月28 日,万达网络科技集团（万达网科）开启了大规模裁员,从6000 名员工裁至300 名,只保留职能部门；2018 年1 月8 日,继万达网科裁员之后,万达在上海的云计算部门召开内部会议,宣布由于与IBM 合作出现问题,公司将进一步缩减员工规模.《商学院》记者多次向万达集团求证裁员原因、具体方案等,均为获得回复.
万达网科及上海的云计算部门都是万达互联网转型的代表子公司.裁员消息爆出后,万达飞凡网总裁曲德君在朋友圈回应称：万达网科没有倒下,万达对实体商业与新科技相结合的发展目标和决心没有变,局部的调整是为了更快、更好、更健康地发展,不久的将来,大家一定可以看到一个全新的万达网科.
王健林此前对网科的评价是：“我曾经犯的一个错误,就是给了曲德君太多的钱,我跟一些企业家讨论,他们说当初网科少给点钱,定个投资上限就好了.看来钱不能给得太多.”
成立于2016 年10 月的万达网科,是万达集团转型的第四次尝试.刚成立一年多就出现大规模裁员,万达网科怎么了？万达互联网化为什么命途多舛？
缩减“烧钱”业务
一位万达网科北京公司的员工告诉《商学院》记者,从2017 年12 月28 日起,万达网科北京员工开始陆续被人力资源部负责人约谈.据了解,每位员工需要签署一份自愿离职协议,签署之后会有1 个月工资作为代通知金,2 个月工资作为补偿,且其他福利待遇终止于2018 年1 月1 日.
这位员工并未透露具体被裁员数量.万达网科内部的一位负责人表示,裁员数量并没有网传的那么高,具体数据需要等裁员结束后才确定.
易居研究院智库研究中心总监严跃进表示,万达网科裁员,透露出当前网科业务在经营方面是有问题的,尤其是在近两年房地产电商发展的政策管制较严的背景下,很多业务经营都会受到限制.与此同时,也说明万达集团过去盲目扩张,此时需要通过裁员来控制成本.
作为万达互联网转型的第四次尝试,万达希望通过自己所积累的丰富的实体消费场景,运用大数据、云计算等技术,实现线上线下的融合,在这种背景下,万达网络科技集团应运而生.万达网科包括飞凡信息公司、快钱支付公司、网络信贷公司、征信公司、云公司、海鼎信息公司、迈外迪公司、ETCP 公司等等.其中,最为外界所熟知的就是其飞凡信息公司,即飞凡网.
王健林在2016 年万达集团年会上的讲话表示,2017 年网络集团收入要达到65 亿元；金融集团收入达到265 亿元；并表示飞凡网计划于2017 年进行首轮私募融资,募资金额为100 亿元.同时,飞凡将力争在2018 年实现盈利,到2020 年,利润要超百亿元同时实现上市.
据悉,万达网科一年支出费用超过10 亿元,而网科整体营收上,只有金融板块稍有盈利,其他板块均处于亏损状态,导致网科整体业务亏损.
王健林的融资计划随着万达网科的裁员而被搁浅.在严跃进看来,融资计划的推迟,本身说明万达集团业务发展是相对谨慎的,关键就要看万达当前是否理顺了业务关系,同时业务发展思路是否清晰.
著名互联网分析师李成东在接受《商学院》记者采访时表示,目前银行放贷在减少,对于万达来讲,必须减少亏损,压缩各个“烧钱”的业务.而目前互联网业务明显是“烧钱”的,见不到收益,首先被压缩砍掉.
知名电商观察员鲁振旺表达了同样的观点.在鲁振旺看来,飞凡网作为万达网科的业务板块之一,是一项非常“烧钱”的业务,这样就造成飞凡网只投入不产出的状况.
频繁换帅
从2012 年开始万达就涉足电商,到2017 年万达集团在互联网领域的探索一直没有停止,然而无论是用户反映还是业务融合,均乏善可陈.
有观点认为,万达互联网化一直效果不明显的原因是万达集团并未想明白自身的定位.最能够体现这一点的莫过于5 年4 任CEO 的更迭.
万达网科的前身是飞凡网.2012 年万达进军互联网,定位是要和万达线下巨大的客流结合,进行线上线下O2O 模式探索,当时任职飞凡网的CEO 是龚义涛,彼时并不叫飞凡网,而是叫万汇网.
龚义涛曾经在接受媒体采访时表示,他入职之后的前3 个月主要用于确定万达电商要做什么.龚义涛时期的万达电商,核心并不是交易,而是为提升万达商业地产的价值,获取用户和数据.为此万达集团在收集用户数据上下了一番功夫,如免费为全国各地万达广场升级改造Wi-Fi,用户只要进入万达广场,连接Wi-Fi,就自动成为万达会员.
万达电商这一布局,随着2014 年龚义涛的离职戛然而止.龚义涛离职后,万达又重金聘请原佳品网COO、原苗联网CEO董策担任CEO.也是在董策时期,“腾百万”横空出世.2014 年8 月,王健林与李彦宏、马化腾合作,高调宣布出资200 亿元成立万达电子商务公司,构建线上线下一体化的商业模式,其中,万达持股70%,百度和腾讯各持股15%.
董策将“腾百万”的合作体命名为飞凡网,这意味着龚义涛时代的万汇网的终结.飞凡网希望打通百度和腾讯两大巨头的线上资源,来为万达的线下服务.理想很丰满,现实很骨感.百度和腾讯在合作过程中,都发现他们的线上流量与万达的线下产品并不契合.
“战略方向本身是错误的,方案本身不符合用户需求.”李成东评价道.
飞凡网上线不久,2015 年6 月董策以“照顾家人”为由辞职,之后万达历时8 个月从芒果网挖来李进岭任CEO.李进岭时期的万达电商,继续沿用飞凡网的名称.
此时的万达电商,已经开始涉足金融支付领域.李进岭希望建立自己的支付体系,通过将万达商业的停车场体系,接入停车支付,从而形成自己的支付系统.2016 年8 月飞凡网投资智慧停车公司ETCP,接入万达商场,从而形成一个刚需的场景,接入会员体系,为万达导流.
严跃进表示,近两年随着房地产互联网金融业务面临较为严厉的监管,经营的空间有所收窄,所以万达涉及此类业务,多少是受到冲击的,尤其是此前大规模招人和扩张以后,实际上存在了企业组织臃肿的现象.
2017 年2 月李进岭离职.三任外部CEO 离职后,万达集团重新从内部任命CEO,在万达集团有15 年任职经历的曲德君被任命为万达电商新的CEO.曲德君时期的万达电商,将飞凡网、金融、征信、云计算等等纳入一个整体,成立万达网络科技集团,作为万达集团的第四大板块,成为万达集团重要的子公司.
万达电商每一次更换CEO 伴随着是万达电商战略决策的更换,这导致万达电商定位的摇摆.
在严跃进看来,万达频繁的战略更替,背后实际上是万达尚未真正想好技术架构,以及互联网技术如何和万达商业等板块结合,且监管方面的风险意识也不强.“所以单纯的技术引入意义并不大,关键是要结合万达既有板块寻找较好的切入点.”
决策权有限
事实上,王健林也承认,万达过去几年在线上线下融合上的探索不太成功.2017 年12 月,王健林在一次公开场合表示,未来万达线上线下的融合将朝着人工智能方向发展.
王健林认为,随着人工智能的发展,人脸识别越来越精准,能够为应用打好基础.
万达的线上线下融合战略一变再变.2012 年王健林公开表示,万达电商的发展模式是大会员、大数据；2014 年王健林反思称不能过分追求会员数目；2015 年,王建林在总结会上称万达电商的失误在于定义为电子商务；2016 年,王健林称万达电商的核心是互联网金融；2017 年王健林再次改口称,万达要通过人工智能来完成线上线下的融合.
严跃进认为,对于人工智能等新技术,其实后续都是可以和商业地产等积极挂钩,尤其是文旅业务都很欢迎此类创新.在这一点上,此类创新的空间比较大,也符合市场预期；另一方面也体现出当前房地产市场较好的发展机会,很多企业包括万达也会在这个领域继续深耕.
根据王健林每年的公开讲话看出,万达电商每年的定位都与当年的风口有关.追逐风口并没有错,但是频繁地追风,如果风口一旦过去,剩下的又是什么？
仔细研究每一任CEO 的战略,其方向都与王健林的谈话内容息息相关.龚义涛就曾公开表示,在万达他没有决策权,必须向王健林汇报.
这是万达的文化,也是让万达一直引以为傲的执行力.在万达,是自上而下的科层式管理方式,而互联网公司以“快”著称,用户问题需要做出快速的反馈,而不是等待着上级的领导指示,从电子商务到人工智能,万达集团致力于要打造线上线下融合新商业模式,其原因在于地产商的转型.
随着近几年地产政策逐步收紧,各大地产商都在进行转型.“轻资产”模式是地产商转型的主要模式.
业内人士认为,万达网科其实是一个战略性业务,互联网才能赢得未来.然而与大多数互联网“烧钱”一样,万达网科也逃脱不了“烧钱”的命运.
然而每次尝试,都乏善可陈,那么这一次的人工智能真的是万达互联网化的良方么？一切还需时间的验证.
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