国有企业绩效考核和多重激励机制的建立,该文是绩效考核类有关论文范文检索跟激励机制和重激励机制和绩效考核类毕业论文提纲范文.
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笔者从事人力管理工作多年,近十年则在地方国有上市企业工作,且国有企业大多处于关系国计民生的非竞争性行业,无法直接以市场占比、销售额和销售任务来评价优劣,针对这些考核难点和传统国有企业缺少竞争力、考核不到位、拉不开差距、分配大锅饭、好人主义盛行等常见现象和弊端,结合企业变革和发展的需要,带领人资队伍,从薪酬绩效体系的变革出发,努力推动国有企业考核机制的建立,建立以结果为导向的绩效管理体系,全面构建绩效文化,以多种手段丰富国有企业激励机制的构建,通过短中长期相结合的激励体系设计,调动员工积极性、激发企业活力,推动企业成长,带领队伍从传统基础的人事管理,逐步提升为紧扣发展要求的战略性人力资源管理的高度,以人力资源管理创新突破国企传统体制的约束.现将相关探讨实践总结如下 .
一、绩效考核体系的构建
1.坚持《年度绩效责任书考核》,紧扣战略目标建立逐层分解的年度经营绩效考评体系
1.1目标分解
绩效考核的核心牵引是基于战略目标分解的年度经营目标,企业先根据公司中长期战略目标分解形成年度经营目标任务,将这一目标作为集团层面的年度总体目标,再通过年度预算管理,逐层分解到各个业务板块,形成二级公司（业务单元）的年度经营目标和必须完成的重点工作,这些指标和任务就是《年度绩效责任书》需要考核的核心内容.
1.2《年度绩效责任书》的制定
年度绩效责任书一般由以下考核内容构成：
集团层面的考核目标设置：下属业务单元的考核目标设置（以供水企业为例）：
1.3责任书签订
集团对下属的业务单位,以《年度经营绩效协议书》的形式确定,再由二级公司层层分解、层层签订年度目标,形成从“董事会→总经室→二级公司→成本运营中心”的责任考核体系,这一目标最终完成如何,是代表公司对这一级组织年度工作任务完成情况的评价、与各单元的年度绩效工资直接挂钩,这样就将公司的整体目标以《年度经营绩效协议书》的形式,分解落实下去,形成强力的牵引和保障,自上至下纵向形成四层完整的责任考核体系.
2.完善职能部门的KRO考核,保障核心重点工作的落地对于经营实体和业务部门,年度绩效考核是比较容易落地的,但对于职能管理部门,就比较难以具体的业绩来衡量.为了解决这个问题,我们对职能部门采用的是OKR（目标和关键成果）考核法：
也是从战略所确定的年度目标出发,分解提出每个职能部门的年度目标和最终所要完成的关键任务,最终要求达成什么样的成果,以些作为年度KRO考核的核心.目标首先来自于公司年度总体任务,目标的设定必须是具体的、可量化定义的,且要是有一定的挑战的,上下级对目标必须达成共识,并提出明确的目标达成措施（行动计划）.这样形成的KRO指标,就是职能部门年度业绩考核的依据.
3.优化个人考核评价体系
按照自上而下层层分解的原则,每个员工在每个月初需要确定自己本月的 OKR,各考核对象与部门负责人沟通,制定考核项目、目标、评分标准,通过OA系统提报部门负责人审核,在一个月结束后需要根据工作完成情况给 OKR 打分,个人绩效是对上述组织绩效的有力支撑.对个人绩效考核则侧重强化分解、优化提升.各岗位结合部门OKR,月初提计划,加强对各岗位员工过程沟通指导,每月考核评价,并在公司推行考核结果强制分布,打破好人主义和趋中效应,在考核中甄别出个体优劣,个人月度考核结果与当月绩效工资直接挂钩.
按“1441”强制比例排序,确定绩效等级.评定等级标准：
4.形成绩效考核的闭环
考核的关键在于过程回顾和指导,各分管领导、部门及板块负责人作为绩效辅导及监控的主体,对考核对象的工作开展过程督促及指导：期初监控的重点主要为考核项目是否紧扣部门OKR等重点关键工作,相关措施是否能保障目标达成；期中主要关注任务完成过程中的亮点、不足和改进意见,并明确下一阶段的考核目标；期末监控的重点主要为考核对象完成情况如何.
经过过程回顾与督导,从目标下达到考核算帐,整个绩效考核形成闭环,成为强大的约束力量,最终保障公司整体目标的达成.
过程及终极考核的具体形式有：
5.个人绩效与组织绩效的关系
不同层级的人员,对组织绩效的影响和贡献是不同的,在实际关联中也要加以区别,以各司其职、各负其责,形成相对公平的分级责任体系.不同角色的个人与组织绩效的占比关系如下：
6.绩效考核结果的挂钩应用
6.1考核与薪酬收入的挂钩应用
6.2各考核成绩的系数折算
1）员工“月度”绩效考核成绩对应系数标准如下（应用于月度绩效工资,员工月度绩效奖金等于月度绩效奖金基数*绩效系数）：
2）员工“年度”绩效考核成绩对应系数标准如下（应用于年度绩效工资,员工年度绩效奖金等于年度绩效基数*绩效系数）
3）“年度经营绩效考核协议书”考核成绩与对应系数如下（与年度绩效奖金挂钩,某业务单元的年度绩效奖金等于年度绩效基数*绩效系数）：
6.3年度考核结果与员工晋升、调薪及培训
员工个人的年度绩效成绩,将作为晋升、调薪及培训资源的重要参考依据,公司每年会按一定的比例,确定对年度考核优秀的员工进行晋升、加薪.由于年度考核成绩来自于每月每季的日常考核,并对成绩进行了强制分等排序,直接拉开了差距,最终保证了年度成绩的客观有效,表现好坏与晋降、调薪等体系形成强相关,形成有序公平的员工成长激励机制.
二、建立短、中、长期相结合、多种形式的激励机制
在分层有序的绩效考核体系建立之后,与之相配套的一系列短、中、长期相结合的激励机制和手段的设置,是保障考核体系能够更好落地、更有效促进业绩达成的必然措施,在具体配套设置上,总结如下：
1.短期激励措施
1.1年度绩效工资（与年度业绩挂钩）
在薪酬结构中设计年度绩效工资,作为浮动收入,挂钩年度任务目标与考核,其兑现与组织及个人年度绩效考核结果挂钩,有效保障企业年度经营目标的实现.
1.2超额利润奖励（一年一兑现,与年度超额利润贡献挂钩）
对各单位超出年度目标的超额利润贡献,按20%给予奖励,激发业务单元的利润创造动力.
1.3专项激励（每年针对若干核心重点目标设计）
针对公司关键重点任务、常规工作外的贡献,设置一系列专项激励：工程项目建设专项激励、投资专项激励、技术创新专项激励、年度重点工作任务的专项激励等等.
一系列专项激励,是绩效考核激励的一种强化和补充,在常规业绩考核的基础上形成更有力度的激励,有力保障了核心重点目标的实现.
2.中长期激励措施
2.1高层持股计划（一年期以上激励）
为了激励高层管理者将自身利益与公司未来发展紧密关联,同时也是基于对公司持续稳健发展的信心及公司长期投资价值的认可,管理层可尝试推行由大股东及公司董事和高管人员在内的的资产管理计划,筹资在二级市场公开增持公司股票,将核心管理层的个人利益与公司业绩表现紧密挂钩,以期推动公司的长远发展.
2.2市值成长奖励（3-5年期激励）
针对上市公司保值增值和市值成长目标,可在3-5年期间内,对管理团队提出公司市值成长要求,并明确到达目标后的具体奖励措施,在到期后予以兑现.市值成长目标会让管理团队避免短期行为,重视公司的整体表现,获得公开市场的认可,实现股东权益的实质增长.
2.3股票期权激励（中长期激励）
股票期权激励计划,一般是在三年期间,设置了每年的公司业绩承诺指标,将公司一定比例的股份,以增发方式,对包括公司高级管理人员、对公司持续发展有直接影响的核心骨干群体,实行股票期权激励,在经营业绩达标后予以行权.
通过上述短、中、长期激励手段的推行,充分调动和释放人的积极性,很好地解决了国有企业发展动力问题,真正形成员工与公司 “共创、共赢、共享”的考核激励机制.
作者简介：秦玲玲（1966~）,女,中级经济师,工程师,任职于中山公用事业集团股份有限公司,从事多年国有企业人力资源管理变革创新工作.
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