我国国有企业战略制定和实施过程中的问题与,该文是国有企业方面论文范文资料跟国有企业和战略和对策探讨方面学年毕业论文范文.
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【摘 要】我国国有企业的发展战略是国家五年发展规划的基础和重要组成部分.伴随着国家五年发展规划的逐步推进,我国国有企业发展战略编制和实施在规范性和及时性上有了较大程度的提高,但也仍然存在缺乏相应的激励约束机制、编制链条过长,审批环节过多等问题,以致出现信息滞后和信息失真等,影响了国有企业战略的实施效果.
如何使我国国有企业战略能够做到科学制定和有效实施,是目前急需研究解决的课题.本文首先简要叙述了我国国有企业战略制定和实施现状；然后分别从企业领导重视程度、相关机构设置、调研充分度、数据准确性和论证审议程序等五个方面详细分析了我国国有企业战略制定过程中存在的主要问题,并分别从宣贯及时性、调整规范性、分解落实力度和反馈机制等四个方面详细分析了我国国有企业战略实施过程中存在的主要问题.最后,本文从领导要重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯力度并扩大宣贯范围、主动应对变化并及时规范调整、细化分解并合理匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出相应的应对措施和解决办法.希望本文对我国国有企业战略的科学制定和有效实施提供借鉴,并对加强企业战略管理提供理论指导.
【关键词】国有企业；战略制定；战略实施
一、我国国有企业战略规划制定和实施现状
我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门,有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求.如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的.首先,各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案,包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容.其次,各层级国有企业自上而下传达规划编制精神,部署规划编制工作.第三,各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求,结合本企业实际情况,编制本企业“十三五”发展规划,并自下而上逐级上报.最后,上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后,下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划,并确定最终版本.
从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出,一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求,而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作,也是一项临时性工作,因此企业缺乏积极性和主动性.二是企业发展规划的编制链条过长,审批环节过多,在逐级以及逐环节信息传递过程中,会出现信息滞后和信息失真等问题.三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视,缺乏相应的激励约束机制,致使发展规划只停留在书面而未付诸行动.
二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题
1. 战略规划制定过程中的主要问题
（1）企业领导不重视、不参与
在实践中,我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定,基本是执行完所有既定程序,按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务.出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是规划,而不是实实在在的每年度业绩考核指标,基本不具有约束力.二是领导本身的原因,如马上到退休年龄,整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了,发展规划制定的怎么样,基本和他本身没有太大关系.三是由于领导本身的战略管理意识不强,主观上认为企业制定发展规划作用不大, 因此也就没有必要花费时间和精力.
（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责
我国国有企业的法人治理水平参差不齐,相互之间差异较大,法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业,会在董事会下设战略委员会,并有相应的议事规则和决策程序等.但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业,一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责.
在编制发展规划过程中,多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作.临时工作小组,在企业发展规划制定完成后,自行解散,不参与后续的规划解读、实施和调整等工作.某一职能部门多属于执行层面而非决策层面,缺乏明确的议事规则,而且受制于原有的管理层级.
（3）未真正从企业实际情况出发,缺乏调研
企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标.我国部分国有企业在制定企业发展战略时,不去市场中调研、不去所属企业中调研,仅凭对外公开发布的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料,就制定集团公司的发展规划.这样制定出来的发展规划,缺乏充分的调查研究,未真正从企业实际情况出发,与企业实际情况存在较大偏差,不符合企业长远发展需求,可行性不强.
（4）数据不准确,更新不及时
编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据,并对数据及时更新.譬如,企业“十三五”发展规划一般在2015 年上半年启动,并在7 月份确定初稿.在2016 年下半年最终定稿时,企业的2015 年年度财务决算数据已经确定.这种情况下,应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据.但是,企业领导在综合考虑了各方面因素后,却不一定按照最新的数据修改发展规划,一是可能数据不理想,易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐,怠于更新.
（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序
从公司内部决策程序的角度分析,企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议,如果发现重大问题,还应当责成相关机构进行调整.董事会审议通过后,还应经股东（大）会批准后才能实施.
有的国有企业,企业发展规划制定完成后,不经过董事会审议就上报上一级主管部门,就最终定稿,就开始宣贯和实施,严重缺乏相应的论证、审议和审批程序,随意性较大.
2. 战略规划实施过程中的主要问题
（1）宣贯不及时、不到位,知悉范围过小
企业发展战略按照程序,经过逐级论证和逐级审批后,应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员,让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容.
在部分国有企业中,基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯.即便是宣贯,也可能是迫于上级要求.宣贯也不及时,发展规划所涵盖的时间都过去一年多了,才开始宣贯.在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍,缺乏深入、全面、细致的解读和分析.宣贯范围受限,有的只是领导班子成员,有的只是中层干部以上成员,很少在全体员工范围内进行宣贯.
（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整
宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现.外部环境和内部条件发生变化,导致无法实现企业发展目标,需要对发展规划进行及时调整,但在实践中,企业却不及时进行调整.企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等.
（3）分解和落实不到位,缺乏相应预算
企业总体发展战略,是一个总的统领性的规划,需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实,否则就是一纸空文.实践中,部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解.对每一项工作的描述不具体、较笼统,对完成时限留出了足够的富余时间,确定责任人时存在多人共管的现象,总之工作完成与否的自由度比较高,自由裁量权比较大.规划的落实,需要匹配相应的人力、物力、财力,需要相应的预算保障,否则就是空谈.
（4）跟踪监督不到位,缺乏反馈机制
企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控,定期收集和分析相关信息,对于明显偏离发展战略的情况,及时进行内部报告.实践中,一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况,但是缺乏日常的跟踪监督.由于国有企业的管理层级过多,逐级决策,逐级传递,到上一级主管部门收到反馈信息时,时效性已经大大削弱,基本起不到跟踪监督作用.另外,由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导,集团公司某一职能部门的员工,根本无法有效监督所属企业的领导们.职能部门的员工向其主管领导反馈后,主管领导很可能拦截或者直接回绝,无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导.企业运行机制不鼓励反馈,缺乏信息反馈机制,下级也就逐渐丧失了反馈的积极性.久而久之,就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节.
三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议
1. 领导要重视,要全程参与制定和实施
在我国国有企业中,领导是否重视某项工作,是某项工作能否成功的关键因素.领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义,要有战略管理意识,不应只是应付差事而已.其次,从行动上,要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程,这样既能保证科学制定又能有效实施发展规划.最后,要在战略规划制定和实施过程中严格把关,确保制定的战略规划具有可行性,又可以有效地得到实施.
2. 设立战略委员会,明确相应战略职责
企业经营中,组织机构有效,有明确分工和明确职责,并能责任到人,企业发展规划的目标才能更容易实现.我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制,设立了完善的法人治理机构,如股东会、董事会、监事会和经理层.企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现,即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构,明确应当履行的战略职责.这样,一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级,提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门,明确的战略职责,明确的责任人,提供组织保障.同时,也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核.
3. 务求实际,加强调研,确保可行
企业战略规划不是一纸空文,不是应付上级的一大堆文件、资料,应是符合企业长远发展的规划和设想,是指引企业积极向上发展的纲领性文件,也是企业未来发展的蓝图.因此,在决定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际,一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT 分析）分析清楚、研究透彻,弄明白自己想干什么,能干什么,知道自己怎么干能干成,切忌闭门造车、纸上谈兵,脱离实际,使战略规划完全不具可行性,无法操作.
4. 强化宣贯力度,扩大宣贯范围,保证全员知悉
针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题,首先要从思想上进行改变,转变观念,规划需要宣贯才能得到良好的实施,规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变,能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度,扩大宣贯范围,确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中,持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力,使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好,以企业为荣.
5. 主动应对内外部环境变化,及时规范调整
企业制定的战略规划一般是3 年或者5 年的长期规划.但是随着宏观经济环境不断变化,区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新,以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级,都可能影响企业原有发展战略的顺利实施.这种情况下,我国国有企业不要死守原有的发展规划不变,而是应该主动应对内外部环境变化,主动调整转型,主动作为,不应被动调整.
企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时,也不应随意调整,要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整,而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整.
6. 细化发展规划分解和落实,合理匹配相应预算
企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划,不可能一蹴而就,需要分年度或者分阶段逐步推进,逐步进行,逐步实现.实践中,较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解,分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解,既要分解工作又要分解到人,之后再进行有效的跟踪监督落实.
发展规划的实现不是说说而已,而是需要相应的人财物配套支持,需要相应的人财物预算.没有相匹配的人财物支撑,企业战略规划也不可能实现.在匹配预算时,既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求,确保资源的合理有效匹配.
7. 加强跟踪监督,建立健全信息反馈机制
企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制,需要快捷高效的信息反馈机制.如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制,则无法保证企业发展目标的实现.
在我国国有企业中,一是要尽量压缩管理层级,不断使集团公司实体化、扁平化,逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术,使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想,上一级主管部门多到企业调研,下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用,不同层级之间可以实现有序良好互动.
四、结论
本文针对我国国有企业战略制定和实施过程中存在的诸多问题,分别从不同角度、不同方面进行了具体深入的分析,并从领导重视并全程参与、设立战略委员会并明确职责、务求实际并加强调研、强化宣贯并扩大宣贯范围、主动应对内外部环境变化并及时规范调整、细化分解落实并匹配预算、加强跟踪监督并建立健全信息反馈机制等七个方面提出应对措施和解决办法.
根据宏观经济环境变化,区域经济发展政策调整、行业发展趋势、国家财政、货币、税收政策的更新,以及企业本身的调整转型,不断丰富和完善有关我国国有企业战略制定和实施方面的研究是笔者未来的研究方向.
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概括总结,此文为适合国有企业和战略和对策探讨论文写作的大学硕士及关于国有企业本科毕业论文，相关国有企业开题报告范文和学术职称论文参考文献.
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