柳传志解疑释惑：班子怎么搭？人怎样换？,本文是柳传志解疑释惑类有关本科毕业论文范文跟解疑释惑和柳传志和班子相关本科毕业论文范文.
柳传志解疑释惑论文参考文献：
「搭班子」和「换班子」
我先说搭班子,为什么要建立班子呢？
各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的.
不是不相信你们,比如将来你们生病了,或者你们出去旅游做别的事了,“家里”会乱的.搭班子一个非常重要的地方,就是「群策群益」的好处,这很明显,你再能干的人也需要用人一起去想,所以这点我觉得也很重要.
另外一点,如果你真的是一个想做大事的人,想要有大作为的人,你也应该让你自己的行为举止受到约束,不然的话完全不受约束,开着开着就会把车开跑了,所以在这个班子里边,如果你的这个班子里的人竟然能够约束住你,他们就格外觉得他们自己实际是起作用.我自己实际是备受约束的,所以班子里的其他人,工作积极性也会比较高.
在「换人」的时候我认为对企业的利益要放在第一位,我们每个人都要有进步,我指的是物质上的进步,精神上的进步；但是,首先要把企业做好,这个认可后要把「德」放在第一位,那么换人的时候还要注意什么呢？
所谓换他的原因,就是你对他的工作不满,不满当面就要说,我们叫「有话直说」,要好好说,你不说,到最后用别的方法,像咱们惯用的是说「因为你能力特别强,所以送你到山东去劳动改造一下,回来再提拔」,这话少来.
你把人换走,还是要给他一个含金量比较大的「降落伞」,让他能够安全落地,而且含金量要高一点,大家就过去了.只要做的顺,其实挣钱还不是难事,你把这个东西弄坏了以后,这个影响不好,以后真的就比较麻烦.
为什么说人要「说到做到」？因为“打头的”其实就是在建立威信,你做不到的事别说,真的要说出来,你就要做好这后手准备.
班子这个事,我也还得回去反思,尽管提了很多年了.为什么我对建班子的要求特别的放在前面？这跟我自己的事,跟我自己的思想活动是有关系.
我跟大家说过1994 年以后,我就是以「带人、干活」并重, 到了2000 年以后基本就是以就是「带人为主」,其实自己实际是想往后靠,这样的话,这些人就必须得有更充分的主人的感觉,因此可能对班子的依赖就更重.
其实,未必其他的公司就一定要把班子放的这么突出的地位,这个大家还得根据具体情况考虑.
选拔的艺术「看后脑勺」
很多联想的同事都是大学毕业以后第一份工作到联想,一直没走,还有一些是半途到联想来的,就一直在联想工作,走的都不是很多.我们当时是怎么选拔人员的呢？
在选拔的时候,首先当然还是「业绩」,原来给他定的指标或者他答应的事情他能很好的完成,连续几次就值得你注意了,大概有这么几种情况：
一个是调动工作岗位,还有一个就是看后脑勺.
我还是非常注意「看后脑勺」的,看后脑勺的意思就是——当一个员工正面朝着你,没看见后脑勺那不算,因为前面看的都是很正面的东西,比如：看他对待别人、看他对待朋友、看他处事的一些东西.
而后脑勺这个东西有的时候要多接触,比如：在一起出差、吃饭或者多谈话,去了解人的方方面面的品质.很多人他对你好,那真的不能说明什么问题.包括现在小孩结婚,我觉得他们在结婚前在一起生活一段是非常必要的.
因为,「后脑勺」未必就是你看得很清楚,因为现在的人都特聪明,会给你做出“假后脑勺”,把后脑勺整容一下也有可能,但是看人得全面,然后再决定他到底行或不行？我觉得大概就是这个意思.
「激励」跟「文化」是并重
我自己觉得呢,激励跟文化两个是并重的,但是我还是把激励放在前头.
比如：你做的是投资类型的公司,整个的员工人数不多,工资相对比较高,还有一些做比较下层服务类的公司,员工的收入并不太高的时候,这个要求会不一样,但大概都有这么几个层面：
第一个,就是他的收入所得和它的付出是不是相对应,挣的钱够不够,他自己觉得满意不满意,这个一般肯定是要考虑的；
再进一步,就是在这个公司里边工作是不是能够心情愉快,和各位同事是不是能够有一个好的氛围,这个我相信也是很直接的；
再有一个,就是他的上升空间有多大,到底还能不能做更大的事,这根据每个人具体情况不同；
再到大的,就是这个公司给不给他荣誉感；
总结一下：收入所得—心情愉快—上升空间—荣誉感（逐步递增）
在目前的状况下,激励肯定还是放在一个非常重要的位置,激励得跟文化配合起来.
激励本身是第一位,有了激励以后咱们再讲境界,再讲觉悟.
企业文化大概是这样,人的积极性在这个队伍本身是一个基础,战略要不对,队伍再强也没用；但是有了一个好的队伍以后,战略是可以调整的.
在这公司里,我想大概分两类：
一类是属于带有投资性为主,带有金融类型的这种,这个老板本身眼光独到,用不了几个人就能够起了很大的效应,这就是金融小说里头是侠客,大侠,用不了多少人；
还有一个就是大规模的制造服务器,千军万马,那就是蒙古铁骑,那就是军队,带领千军万马,你到哪儿安营扎寨,你这不一步都不能少；
这两种公司的性质不是特别一样,因此,在战略和hr 的关系里边,像那种军队类型的公司,实际上如果地基不稳,军队不稳的话,很难保持长期打胜仗,但是队伍稳定激励够大,大家就都热爱这个公司.
就像海底捞,我是真的很佩服张勇（海底捞创始人、湖畔大学保荐人）,他即使在某个地方做坏了,但是他调整以后就会好.
因为他想的是,能够为企业／员工更多的谋利益,他的出发点还真不是钱,他是为什么呢？
他说带出的这些人都是四川老家出来的,或者是哪个地区出来的,到了一个城市,到了北京,大家有了特别的一个圈子,他有了个免单权,他就有了一定的尊严.
你想想这事是不是挺有道理.
（原标题为：《柳传志 | 不满,当面就要说,我们叫「有话直说」》,来源：湖畔大学三板斧）
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柳传志的下半场：为十个瓶子留十一个盖
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柳传志：要成事就要勤于复盘
回过头想我自己,智商中……略偏上,情商比较高,上……而已,达不到特别高,但是我的特点是我勤于复盘 我发现,我们经常是被事情牵着走,顺着坡,过程就把你带到别的方向了,你原定的方向不是那儿 所以我后来就养.