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柳传志论文参考文献：
联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室,大片落地窗外的市容一览无遗,显得开阔大气.一如墙上字画写着：
“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司.”在字画下面,有着一排书籍,包括《谈治国理政》《刘亚洲文选》《腾讯传》《鞋狗》《三体》等.最近,他看的是《光荣与梦想》,并把这本书送给亲朋好友.“我关心历史角度的书籍比较多,关注社会和历史的发展.”柳传志说.
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生于1944 年,年过七旬的柳传志,神采奕奕.他在2018 年不断回归大众视线.
最新的消息是,联想控股7 月收购卢森堡国际银行89.936%股权,卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一.
5 月,因为一场关于5G 编码的风波,柳传志站出平息,力挺联想集团.稍早,联想控股拆分也提上日程；根据《新浪财经》的报道,今年3 月联想控股香港举行业绩发布会之时,联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到：会将旗下战略投资的企业分拆上市.按照联交所的规定,联想控股在上市3 年后,即2018 年6 月29 日后可以分拆旗下资产上市.
柳传志直言联想集团发展遇到困难,并三次强调非常“庆幸”在2001 年对业务进行拆分,建立投资集团联想控股.“联想控股保证了股东利益和员工利益；同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机,提供了联想品牌可以延续的基础.”他说.
回看改革开放之初,时任中国科学院院长周光召提出“一院两制”的号召,即一部分科研人员做基础研究；另外一部分出来办企业,把科研成果转化为产品.柳传志就是在这样的背景下,下海经商.
1984 年,中科院计算所一间不足20平方米的传达室里,柳传志用中科院给的20 万元的启动资金,创业起步.在起初的十几年,联想基本专注于IT 领域,最初的商业模式是*分销业务,以此积累资金和经验,发展自有品牌的微机.
1993 年,在中科院的支持下,联想集团获得了35%的分红权；2001 年,北京市牵头,科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案,联想用此前积攒的该分但未分红的资金,购买了35%的股权.几次股权改制,柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%.
到了2001 年,联想有两个大动作.其一拆分为联想集团和神州数码,其二是实施多元化战略,进军投资领域.此时的联想控股还只有一家基金,未形成投资集团.拆分是因为联想集团当时已在香港上市,但旗下包含了自有品牌和*分销业务,两类业务存在商业模式的冲突.分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题,也给两位年轻的管理者———杨元庆和郭为各自的舞台.前者现任联想集团董事长兼CEO；后者则是神州数码控股董事局主席.
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联想控股开展多元化业务,进入投资领域的原因是柳传志意识到IT 行业的变化更新快速,技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT 公司面临经营风险.同时,如果股东完全依靠联想集团,就有可能心存顾虑,使其在创新突破方面产生掣肘.
时值中国刚刚兴起投资创业浪潮,加上联想集团本来就是从零到一发展起来,了解企业发展过程中的两个关键问题———钱和经验,于是在 2001 年成立了VC（Venture Capital,风险投资）的联想投资,2012 年正式改名为君联资本.
2003 年,国家鼓励国有企业改制和央企改革.因为经历过自身国企改制,联想控股成立了第一家PE（Private Equity,私募股权投资资金）机构———弘毅投资,当时聚焦服务有国企改制的需求,帮助这些企业走向国际化,包括中联重科,北京的城投控股,锦江股份都是该背景下的PE 项目.
2008 年,联想控股和中科院创立联想之星,成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化.后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目,成为一个开放的天使投资机构.
至此,这三家投资机构,从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期,即从天使投资到VC 再到PE 的完整投资链.
这一布局完成之后,联想进入其所谓的“战略投资”领域,并提出了“战略投资+ 财务投资”的双轮驱动商业模式.财务投资是以最终退出为目的,实现资本溢价.战略投资目的是自持,长期持有一个核心资产.财务投资以财务回报为导向,战略投资则是实现公司愿景———“在多个行业拥有领先企业”的关键.在战略投资项目中,联想控股或者绝对控股,或者是重要的股东,例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司.所谓“双轮驱动”,则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式,共同参与项目.例如财务投资所投资的企业,如果适合战略投资的标准,前景发展巨大,联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘,或者联合投资,以更多资源支持所投企业更长远的发展,同时也分享下阶段企业成长的价值.在资金方面,早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟,其盈利则可支持战略投资的布局发展.此外,在政府关系、行业研究、人脉网络等方面,双轮业务共享资源.
然而,这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点.远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈表示：“联想控股旗下的投资,并不能一揽子称之为战略投资,英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸,才能叫战略投资.相对地,联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC 和服务器业务并无太大协同.”胡明烈认为,财务投资和战略投资在考核上的不同,也决定了一个主体同时进行两种类型的投资,并不全能带来协同效应,因为财务投资是以投资获利为考核,而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力.
宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作,现在创立了自己的投资机构,他这样看待财务投资和战略投资之间的区别.“有时,战略布局和投资回报是有区别的.投资一般会设定明确阶段,在企业发展的某个阶段进入,某个阶段退出,很少从企业的建立一直跟到最后.考核的标准是投资收益.战略投资一般是围绕企业的核心业务,延展出的投资,回报不以收益衡量.”“首先,联想控股的转型应该有一个更为明确的答案,到底是以IT 行业为主,还是彻底转型为一个投资机构.”融中研究副总监陈伟表示,“其次,战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准,如果是财务投资就要和战略投资理清关系,否则很难给财务投资的LP（Limited partner ,有限合伙人）出资人良好回报.联想控股覆盖从天使到VC 再到PE 企业全成长周期的财务投资,当一家企业在经历融资过程时,其内部确定以何种交易成交,到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交,还是以外部投资者或者创业企业自身有利的成交,成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处.
对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑,柳传志心中自有定见,就是实业兴国.柳传志认为,财务投资始终要在合适的时机退出,但战略投资却可以对优质企业长期持有.如果财务投资和战略投资相互协调,财务投资为战略投资提供项目和经验,战略投资后期跟上,就可以发挥更大的作用.
他以拉卡拉为例,到今年已经投了将近10 年,亏了8 年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点.同时,柳传志强调,联想控股财务投资与战略投资之间的协同,一定是遵从市场化的原则.联想控股对“战略投资”的含义,与其他投资机构解读有所不同,联想控股指出,联想控股是一家纯粹的投资控股公司,联想集团仅是其战略投资的企业之一,并非其核心或主营业务.除了联想集团所代表的IT 行业外,联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等.
联想之星总经理、主管合伙人王明耀说：“联想之星、君联资本、弘毅投资,形成了一条从天使投资到VC、再到PE 的数百人投资团队的产业链.联想之星天使投资的数十个项目,曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资.联想控股对外投资和控股,也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角,对于垂直行业变化有洞察力,以及判断.联想控股参股或控股投资数十家上市公司,为联想之星的投资业务提供了方向性的引导,并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持.”柳传志也对今天的创业环境,提出他的看法.他说,创业者需要好的营商环境,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个企业家人人平等的经商之地.第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路.“小鸡的繁殖需要合适的温度.
过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来了.稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着.如何理解生命力顽强？
就是拼命了解环境是什么样,主动向环境靠拢.”
“我经历了解放战争、文化大革命等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事.人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么.真的不要在社会上把自己估计太高.”柳传志有感而发地说.（程敏荐自《商业周刊·中文版》）
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柳传志解疑释惑：班子怎么搭？人怎样换？
「搭班子」和「换班子」我先说搭班子,为什么要建立班子呢各位老板级的企业家,你们想要在公司里边有很高的威信的话,特别突出了自己个人,没有一个班子在维护,这实际是不行的 不是不相信你们,比如将来你们生病了.
柳传志的下半场：为十个瓶子留十一个盖
早在2001 年,柳传志就用很决绝,也让很多人看不太懂的方式,主动开始了自己作为企业家的下半场 这一年的4 月,尽管在当时的中国PC 界正如日中天,但柳传志还是对联想做出了一个极为重要,也让很多局外人.
柳传志：要成事就要勤于复盘
回过头想我自己,智商中……略偏上,情商比较高,上……而已,达不到特别高,但是我的特点是我勤于复盘 我发现,我们经常是被事情牵着走,顺着坡,过程就把你带到别的方向了,你原定的方向不是那儿 所以我后来就养.