构建电力企业员工绩效管理体系,本文是员工绩效类有关毕业论文格式模板范文与绩效管理和电力和员工相关毕业论文格式模板范文.
员工绩效论文参考文献：
摘 要: 提高考核激励性是新形势下企业开展绩效管理的基本要求.近年来,企业对员工绩效考核管理模式实施专项优化和调整,其中对专业技术人员实施量化考核,对技能人员实施“工分计酬”考核,充分发挥出绩效考核的指挥棒作用和薪酬分配的杠杆作用,探索建立起一套行之有效的电力企业员工绩效管理体系.
关键词：电力企业；绩效管理；量化考核；工分计酬
引言：专业技术人员和技能人员是电力企业的基石,解决好两类人员的绩效管理问题,就相当于解决了电力企业大多数员工的激励问题.
通过建立专业技术人员量化考核和技能人员“工分计酬”考核模式,可以进一步完善激励约束机制,切实增强绩效考核的差异性、针对性和有效性.
一、专业技术人员量化考核
1.1指标考核
建立绩效指标库,具体包括指标定义、考核标准、数据来源等内容,确保指标库能全面客观反映员工的工作状态和在岗履职情况.指标分解时重点承接公司战略及组织绩效指标,并结合岗位职责分工,将组织工作目标和要求落实到人到岗,有效传递责任.
每期考核完成后,组织分析指标完成情况,关注指标完成质量,查找未完成指标背后的驱动因素,及时改进工作绩效.指标应尽量从业务系统取数,提升指标数据来源的客观性和科学性.
1.2任务量化考核
任务量化考核包括以下两方面内容：
（1）任务分类量化
岗位任务分为基本任务、重点任务和临时任务3类.
（2）任务考核量化
建立岗位任务考核标准,梳理确定基本任务和重点任务的标准分值（标准工时）及权重占比.各类任务的考核量化方法如下：
a、基本任务：主要来源于岗位职责范围内的常规工作任务,并结合岗位职责变化进行动态调整.如果岗位职责未发生变化,基本任务可以保持不变.各级直线经理可以综合考虑管理成本和考核效率,选用简易评价（根据岗位所有基本任务的完成质量、工作态度等维度,统一评出总分,该评价方式工作量相对较小）或逐项评价的评分方式（对岗位每项基本任务均根据完成质量、工作态度等维度,逐项评出分数）.
b、重点任务：主要来源于企业重点或管理创新任务.这类任务通常工作量较大,难度较高,涉及的专业领域较多,承担和完成任务需要较强的统筹协调和创新能力.应结合岗位重点任务变更进行动态调整,原则上每年至少调整一次.评分方式建议选用逐项评分的考核方式.
c、临时任务：主要来源于岗位日常工作计划以外的其它任务.评分方式建议选用逐项评分的考核方式.
d、量化维度：包括结果量化和过程量化两项内容.
在结果量化方面,综合考虑各类任务的性质和特点进行划分,基本任务量化评分主要侧重完成质量、工作态度等维度；重点任务量化评分主要侧重难易程度、成果效益、承担角色等维度；临时任务量化评分主要侧重工作数量、作业效率等维度.
在过程量化方面,各级直线经理可以结合工作计划安排,按照任务的阶段性成果或进程时间等维度进行量化评分.
e、标准分值：设定每个单项任务的标准分值时（标准工时）,重点任务可以略高于基本任务.
1.3权重分布
基本任务的合计权重占比可以略高于重点任务的合计权重,引导员工立足岗位履职尽责.临时任务不单独计算权重,可以另外纳入加扣分项实施考核.
1.4考核结果兑现
考核兑现可选用以下两种方式：
（1）分数直接兑现模式
针对工作任务较为同质化的岗位,在同一直线经理评分范围内,选取一定比例的绩效工资按分直接兑现,具体的提取比例由各级直线经理结合激励需求自行确定.随着考核标准和兑现模式逐步应用成熟,各级直线经理可以逐步调增按分兑现的提取比例.
（2）绩效分档兑现模式
针对工作任务差异比较大的岗位,进一步提高考核结果区分度,各级直线经理可以根据管理需要可以进一步增加分档数量.
同时加大对A档员工的激励,采用较高的绩效系数,鼓励员工争当先进.对细分后B档,合理拉大各档次之间的系数差距.对B级低档次员工,各级直线经理可以根据管理需要选取一定的比例分布,充分发挥考核激励作用.
A档和B档员工数量可与所在组织的绩效考核结果挂钩,组织绩效优秀的机构A档员工数量适度调增,B档员工数量适度调减.
二、技能人员“工分计酬”考核
基于班组工作任务可量化、易比对的特点,班组工分制可以较好地解决技能人员考核流于形式等问题,已成为电力企业技能类岗位考核的主流模式.
“工分计酬”是指按照班组工分单价和个人工分总量核算员工个人绩效工资的分配方式.该模式将传统的绩效分档兑现调整为按考核分数直接兑现,只要分数不同则收入不同,多劳多得,按绩取酬,可以把绩效考核的激励作用进一步发挥出来.经实践证明,该兑现模式对工分排名靠后的员工有较强的激励作用.
2.1考核周期
“工分计酬”适用于所有实施工分制绩效考核模式的班组.工分制考核和“工分计酬”兑现的周期建议均采用月度,提高考核激励的时效性.
2.2计算公式
班组工分单价等于班组“工分计酬”工资总额/班组总工分.
员工“工分计酬”工资等于个人总工分×班组工分单价.
其中班组工分单价有以下两种不同的计算方式：
（1）“同分不同价模式”：考核周期后测算确定工分单价,因全年工作量分布不均匀,每个考核周期的班组工分单价可能不相同.
（2）“同分同价模式”：考核周期前依据历史数据（例如上年度）测算确定工分单价,到考核当年年底前结合工资总额下拨情况,将剩余额度依据全年工分完成发放.按此模式每个考核周期的班组工分单价都是相同的.
2.3分配结构
将员工的绩效工资额度划分为“工分计酬”工资与基础绩效工资两个部分.其中：
“工分计酬”工资应用工分考核结果直接兑现,各级直线经理可以结合管理需要,选取适当激励强度的“工分计酬”工资比例,科学合理运用好“工分计酬”工具.通常提取比例设置越高,分配差距越大,激励力度也相应越大.提取方式可采用等额提取（对每位员工提取同样额度的工资）或等比例提取（对每位员工提取同样比例的工资）.具体的提取比例和提取方式在履行相应层级的程序后实施.
三、完善考核标准
结合业务技术革新和年度重点工作等要求,滚动编制和修订绩效考核标准.考核标准原则上至少每年修订一次,初次编制或修订后均要在履行相应层级的程序后实施.此外可以通过建设信息系统,或者设置自动化程度较高的考核表单等举措,减轻手工统计工作量,提高考核效率.
四、营造绩效氛围
每期考核结束后,各级直线经理应及时公布考核分数和排名,加大激励力度,确保公平公正.重点加强对低分数员工的绩效沟通,鼓励直线经理为所有下属制定绩效改进计划,促进员工改进业绩、提升能力.常态化开展绩效交流活动,邀请工作开展较好的直线经理介绍先进经验,对合理拉大收入分配的实践予以宣传和奖励,营造奖勤罚懒的绩效文化氛围.
五、结束语
下一步,企业将继续优化和完善专业技术人员量化考核和技能人员“工分计酬”考核模式,加大对绩优员工的奖励,合理拉大收入分配差距,把激励员工内生动力,促进个人与组织共同发展作为根本目标,充分发挥出绩效考核的激励作用.
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