UrbanGlass原创历史（三）：破产，还是搬到布鲁克林,该文是原创有关研究生毕业论文范文和布鲁克林和搬到布鲁克林和UrbanGlass相关毕业论文怎么写.
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在曼哈顿房地产市场攀升的压力下,“纽约实验玻璃工作室”（New York Experimental GlassWorkshop）作了一个大胆的决定,他们搬进了布鲁克林（Brooklyn）区一座政府所有的建筑.随着机构规模越变越大,财政压力也变得越来越严峻[1].
当“纽约实验玻璃工作室”决定搬到布鲁克林商业区东河（East River）对岸一个三层空间的建筑中时,所有人都觉得这是个正确的决定.不过那是个正处在衰败期的地区,到处都是一元店（dollar stores）而不是艺术画廊.与此同时,马尔伯里街（Mulberry Street）工作室毫无利润的房东也打算将整个物业卖给20世纪80年代一家以经营中产阶级地产为主的开发商,并且宣布在1988年4月30日租期到期之前都不再对这栋建筑进行修缮.所有的艺术家、董事会成员都开始考虑下一个工作室空间的标准,并且还要想办法筹集搬家的资金.很快,他们就对最根本的原则达成了一致：为了避免房地产市场波动的影响,他们必须找到一座拥有长期租约的市属建筑.工作室的租客鲍勃·米歇尔（B o b M i c h e l）是城市规划师,他和他做律师的妻子珍·沃肖（J e a nWarshaw）都是董事会成员.两人一起通过美国经济发展公司（Economic Development Corporation）起草了一份未被租用的市属不动产清单.清单中列出的地段各有优劣,但只有曼哈顿桥（Manhattan Bridge）附近斯特兰德街（Strand）上的一处建筑靠近地铁线,那栋建筑的三楼之前是一家歌舞剧院.不过,无论有多少困难,离开曼哈顿并借此机会大规模扩充空间是所有决策者的共识（图1）.
当时的执行董事蒂娜·耶尔（Tina Yelle）回忆道：“促使我们搬到布鲁克林的动机是那里有更多的发展机会,也更稳定……还有一个期望就是想让这个地方获得整体提升.”耶尔看到了纽约So H o地区的快速转型的案例,同时也预计这种转型将很快让“纽约实验玻璃工作室”超越马尔伯里街时期的状态.狭窄的工作室空间意味着无法同时承载课程教学和艺术家驻留.“那是个摇摇欲坠的地方.”她回忆道,“当你把潜在的捐赠人带来参观时,它看起来非常糟糕.”
马尔伯里街工作室付给管理人员的薪资非常少.许多技术工作,包括给熔炉添加燃料等日常工作都是由志愿者完成的,这让工作室里的人有了归属感.
曾任工作室第二位专职管理人员的道恩·黑尔·白瑞基（Dawn Hale Brekke）回忆道：“蒂娜有一种创造家庭感和社区感的能力,同时她还能争取到许多资助.”那时拥挤的工作室会议看起来很像是家庭聚会,但是也存在着很多问题.
蒂娜认为,其中最严重的是“没有分类账簿记录”,更像是一个以工作室资源来交换技术支持的繁琐的易货交易系统,非常缺乏正规管理.
曾担任过工作室管理员和董事会成员的玻璃艺术家杰夫里·艾尔斯（Geoffrey Isles）说道：“我们应该还记得那时的工作室有多冷,有多热……一年中只有四个月比较舒服的时间.”
最终,工作室搬迁意向中最后一点疑虑被佳士得拍卖行（C h r i s t ie）举行的一次募款拍卖会彻底打消了.这场拍卖会筹到的款项足以支付新工作室更新设备和建造画廊所需的200万美元的预算.拍卖的结果超出了所有人的预期,实际收入达到了400万美元.杰夫里·艾尔斯仍记得他第一次看到斯特兰德街空旷的三楼空间时的场景.这里曾经是一家马戏剧院.剧院倒闭之后,这里又被改造成了保龄球馆.
“我们找到了一个旧的保龄球,然后把它滚向了广阔的空间,一直滚出去了好远……”（图2）
“纽约实验玻璃工作室”的未来看起来似乎和新址空间一样广阔.工作室在规划过程中大量征求了工作室用户的意见.有用的建议非常多,比如扩大画廊空间,增加淋浴设施,建立一个观众可以观看玻璃制作的参观区,为学生提供独立的热门商品商店,扩大霓虹灯工作室的空间,等等.艺术家詹姆斯·哈蒙（James Harmon）是工作室规划小组的负责人,他一直与设计马尔伯里街工作室的建筑师杰弗里·贝尔斯（Jeffrey Beers）保持着联系.贝尔斯是工作室衍生品商店的长期租户,他将为斯特兰德街17000平方米的原始空间进行空间规划设计.
“我们是按照自己的想法设计新工作室的.我们在发现这个空间之前就已经设计好了人流走向规划等等问题.”
詹姆斯·哈蒙根据传统玻璃工厂吹制工人以某个中心点为核心的模式设计了工作室的布局.“但斯特兰德街工作室的地板无法承受重量,所以杰弗里·贝尔斯的工程师团队设计了一种金属网格系统来分散承载负重.”（图3）
出于对环境和经济因素的考虑,工作室的整体设计以效能为主,规划中曾包括一个与废热发电机组配套的实验室级别的烟道系统.但随着以节能高效著称的荷兰熔炉设计师德尔克·瓦尔科玛（Durk Valkema）以顾问的身份介入之后,这套装置就被取消了,并没列入最终的扩建计划.
施工开始之后,为了配合市政府的各项要求,刚开始70万美元的预算不断上涨.建筑工作必须由指定的承包商来完成,关键性的工作也要由工会指定的工人来完成.詹姆斯·哈蒙回忆道,根据布鲁克林地区的法规,每个熔炉都需要机械工程师协会（Mechanical EngineersAssociation）的审核批准.“哪怕只有一个零件没有按照他们的规定使用,他们就会把我们告上法庭.”为了解决这个问题,哈蒙找到了有权颁发特许证的布鲁克林区主席（Brooklyn Borough President）.他准备了几份厚厚的带有北美工业标准认证（UL C SA）公章的熔炉设备证明材料来到市政厅（Borough Hall）向区主席进行了申请.霍华德·戈登（Howard Golden）后来说：“由于我们正在建造的所有东西都已经获得北美工业标准认证的批准,所以我们认为不需要再对任何单件设备进行审批.完全没有必要再额外申请机械工程师协会的认证,这为我们节省了10万美元！”
艺术家、员工和董事会成员还头脑风暴般地发挥了自己在活动策划和营销方面的人脉与能力,举行了一系列的筹款活动.比如,1988年玻璃艺术家们在帕森斯设计学院（Parsons）举办了一场红酒杯联展,又与布卢明代尔百货公司（Bloomingdale）合作举办了玻璃香水瓶的展览,当然还包括那场带有传奇性质的佳士得玻璃艺术拍卖会（Christie´s Glass-art Auction）.
在这段时间里,蒂娜充分地证明了自己促成合作和筹划募款活动的能力,不仅如此,她还要监督烦琐的工作室搬迁工作.为了不打断艺术家们的创作进程,有段时间蒂娜不得不同时管理两间工作室.前董事会成员卡尔·普福尔茨海姆三世（Carl Pforzheimer III）评论道：“蒂娜简直是这方面的奇才……她能同时承担这一切简直不可思议.”对蒂娜本人而言,她相信“团队协作”,相信所有人的齐心协力.特别是对普福尔茨海姆的帮助充满了感激.她称普福尔茨海姆为自己的“导师”,正是在他的帮助下,蒂娜才逐渐让董事会的管理越来越趋于专业化.辛西娅·曼诺切利亚（C y n t h i aManocherian）则贡献出自己“卓越的活动组织能力”；杰夫里·艾尔斯同样“非常有责任感,非常投入,并且慷慨大方”；而画廊主道格·海勒（Doug Heller）的敏锐的洞察力、慷慨的帮助也让蒂娜感到非常惊喜.
现在回想起来简直令人难以置信,当年理查德·耶尔以自己仅有的2000美元创立的非营利机构竟然能够募集到超过原有资产1000多倍的资金.1991年,布鲁克林工作室的熔炉首次点火；1992年6月6日,全新的工作室空间邀请艺术家和赞助人一起举行了盛大的开业活动（图4）.
即便如此,新工作室的建设仍需要筹措更多钱款.在1992年5月的一份筹款函中,预算的总额提升到了260万美元,当时的董事会主席艾尔斯（I s l e s）为了争取到15万美元的克雷斯吉有偿贷款（Kresge challengegrant）,不得不到处征集抵押品.“我们的新工作室还有那些升级过的设施让我们对未来充满信心,未来有着无限的可能性.我们终于可以将我们的思想、精力和资源投入到核心事业中去——艺术研究、艺术项目以及我们的玻璃工作室.”（图5）
艾尔斯意识到,创始人耶尔一直秉承着这家非营利性机构最初创立时的愿景：不仅提供玻璃制作的设施,同时也是艺术家驻留地、展览机构和学术批评的场所.相比于马尔伯里街工作室不正规的管理状况,现在的工作室有了根本性的变革.
为了让新工作室运转起来更加专业化,道恩·黑尔·白瑞基起草了新的工作室章程和工作流程.他回忆道：“工作人员的数量增长了许多……现在终于有了一种我们在雇人的感觉,工作室里的人不用再充当志愿者了……我们不再想恢复工作室成员会议了,但是很多人并不习惯这种变化……人们仍想保持以往那种家庭俱乐部的感觉,但这涉及到资金问题,我们必须负担得起才行.”
理查德·耶尔认为：“第一条原则就是支付工资税（Payroll Tax）,并且保留财务报表……一切都必须专业化.从马尔伯里街到布鲁克林,彻底地改变了我们.安全问题必须严格检查,不能有遗漏,一切都必须保持书面记录.”
“财政压力还是非常大的.” 卡尔·普福尔茨海姆回忆说,“这些变化让我们花了很多钱,我们自己都没想到最终能筹集到足够的资金.”
黛博拉·希尔莱斯科（Deborah Czeresko）曾与她的导师比尔·古登拉什（Bill Gudenrath）一起在马尔伯里街工作过一段时间.新工作室落成的时候,她正在杜兰大学（Tulane）攻读MFA.当她再次来到布鲁克林的新工作室之后,那种感觉让她很震惊：“管理和艺术家突然间就分开了,之前二者是混在一起的.”（图6）
周边环境是另一个比较明显的变化.在新工作室担任多个管理职位的艺术家凯伦·拉莫特（K a r e nL a M o n t e）回忆道：“我每天的第一个工作是在早上打开工作室的门,然后清理门口的街道.那里总是散落着碎裂的小瓶和以及色彩鲜艳的瓶盖.”
一天晚上,蒂娜在自己的车旁被持抢劫了.在晚间的课外班下课之后,老师们通常会建议学生结伴到地铁站.尽管如此,工作室的艺术家数量并没有明显下降,但是总人数的增长仍旧需要时间,尤其是学生人数.学生人数的增加意味着收入的增加,这样才可以承载工作室机构扩张所需的运营成本.1993年《纽约时报》的一篇报道中记录的数据是,学生人数仅有115名,教师人数仅20名.“ 其实一直都有经济上的压力.”道恩·黑尔·白瑞基回忆道,“搬到布鲁克林以后,经济压力更大了.每天我都想哭,因为根本没办法支付账单,所以最后我选择了离开.我经历了搬迁和新工作室重新开业的整个过程,账单越来越多,简直堆积如山.我根本没办法承受这些压力.”对她而言,辞职是个特别艰难的决定,因为她始终对工作室保有强烈的忠诚.白瑞基的离开对蒂娜造成了不小的打击.比尔·古登拉什回忆道,在搬迁的那段时间中,蒂娜一直是董事会的负责人.1995年,蒂娜辞去了董事会的职位,搬到了离马萨诸塞州更近的地方以照顾年迈的母亲.后来她也坦言道：“还有一部分原因是太疲劳了.”
1993年,艺术评论家兼策展人约翰·佩罗（J o h nP e r r a u l t,1937-2015）被董事会任命为执行董事并担任艺术总监.不久之后,佩罗聘请了一位年轻的发展总监布雷特·利特曼（Brett Littman）,后来利特曼进一步被任命为工作室的联合执行董事.利特曼在工作室工作了六年,目前担任曼哈顿图像中心（Drawing Centerin Manhattan）的执行董事.在这六年间,他将机构名称正式更名为“Ur b a n G l a ss”,既出色地控制了财务状况,也在与媒体合作时表现出了令人难以置信的创造力.利特曼后来评价道,这是他在职业生涯中走向成熟的阶段,对此他仍旧“充满感激”.
那并不是一段轻松的时期,因为他必须在政府机构和工作室的使用者之间不停斡旋,发挥重要的联络作用.利特曼说道：“约翰·佩罗和我一直非常努力地与电力公司、天然气公司和市政府打交道,为工作室节省了数十万美元的账单.我们的时间非常紧,这是那时压力最大的工作.我们不得不面对很多遗留问题,并且要作出明智的商业决定.与此同时,很多人可能还会误解我们所作出的努力.”
简·布鲁斯（Jane Bruce）曾在马尔伯里街时期作为访问艺术家在工作室担任过许多职务.搬到布鲁克林之后,她被任命为UrbanGlass的教育总监（EducationD i r e c t o r）.在她看来,“约翰是个非常称职的艺术总监,但他的个性却不太适合做执行董事.他总是非常自信,有时候甚至可以认为是傲慢”.
约翰·佩罗和布雷特·利特曼启动了一系列增收项目,比如提高租金并增设工作台使用费（蒂娜管理时期,工作室一直允许参观者自由进出并在工作室自由逗留）；他们还增设了UrbanGlass年度奖（UrbanGlassA w a r d）（图7）.这个奖项不仅会颁发给诸如威廉·莫里斯（Wi l l i a m M o r r is）和但丁·马里奥尼（Da n t eMarioni）等工作室玻璃（Studio Glass）艺术家,同时也会颁发给路易丝·布儒瓦（Louise Bourgeois）和霍华德·本·特雷（Howard Ben Tre）等当代艺术领域的知名人物.工作室还试图继续深入更加广阔的当代艺术领域,开始接受一些著名艺术家的高端性作品,如罗伯特·劳申伯格（Robert Rauschenberg）和马修·巴尼（Matthew Barney）.他们中的许多人都是约翰·佩罗通过个人关系引入工作室的.利特曼觉得B-T e a m1995年在U r b a n G l a s s举行的“立足之地行为艺术展”（Standing-room-only Performance-art Events）是他职业生涯的一个高峰.那时的利特曼和佩罗都致力于与其他的艺术组织建立起良好的关系.到了2000年,当他们二人共同在布鲁克林筹划了2000年玻璃艺术协会年会（2000 Glass Art Society Conference）时,UrbanGlass已经有能力在布鲁克林美术馆（Br o o k l y n M u s e u m o fA r t）举行盛大的开幕晚会了.就在那场晚会上,U r b a n G l a ss促成了布鲁克林美术馆永久*了贝斯·利普曼（Beth Lipman）和凯伦·拉莫特等艺术家的作品.
虽然UrbanGlass的名声在逐渐增长,但工作室的员工之间却并不是这种氛围.尤其是夏季,工作室中的炎热和工作室的技术人员与艺术家之间的紧张关系都让人喘不过气.造成这种紧张关系的原因是管理层试图控制开支,而玻璃吹制人员则对设备维护充满了抱怨.黛博拉·希尔莱斯科提起这件事时仍旧觉得如鲠在喉.20世纪90年代末每次搭乘地铁去UrbanGlass的时候,她都对玻璃原料的质量以及那种紧张的对抗氛围感到忧心忡忡.
尽管约翰·佩罗并没有着力解决这种紧张关系,但黛博拉·希尔莱斯科仍旧很尊重约翰·佩罗的管理决策.“他是个争议性的人物.他希望这个地方能够消耗更少的玻璃,而且创作出更多的艺术品.”现任的工作室总监布莱恩·基布雷尔（Brian Kibler）20世纪90年代末曾担任工作室管理员,他回忆道,当时的很多设备是拼凑在一起的,而不是进行妥善的维修.设备的租用者们经常抱怨“管理层并不在乎他们的感受,也不听从他们的意见”.
而此时的董事也会对约翰·佩罗主张的当代艺术应当优先于藏家基数正在增长的“工作室玻璃项目”（Studio Glass Project）的观念意见越来越大.利特曼后来回忆道：“董事会中的许多人都认为Ur b a n G l a s s朝着当代艺术的方向走得太远了,而不是致力于服务那些日常在工作室里工作的人们.董事会的成员中很少有人真正关注艺术领域,大部分属于‘工作室玻璃’藏家,并且他们并不总是能意识到对当代艺术项目的持续投入的价值.”
随着20世纪的即将结束,变革的呼声越来越大.2 0 01年,约翰·佩罗和布雷特·利特曼双双离开了U r b a n G l a s s,新的管理层将会接管所有的项目.2013年,经过了历史性改革之后的Ur b a n G l a ss重新开放,我们将在下一期详细回溯这段历史.
注释：[1] COPYRIGHT 2017 Glass: The UrbanGlass ArtQuarterly (www.glassquarterly.com). All rights reserved. Thisarticle originally appeared in the Spring 2017 edition of Glass(#148). Permission to reprint, republish and/or distribute thiaterial in whole or in part for any other purposes must beobtained from UrbanGlass (www.urbanglass.org)
责任编辑：孟 尧
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