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实体店论文参考文献：
传统实体店和新一代电商殊途同归——体验店.
当前新零售出现一个看似矛盾的现象：线下销售既渐渐消亡,又走上复兴之路.跨国金融服务公司瑞士信贷（Credit Suisse）曾预计,2017年美国将有超过8,500家的实体店关门.人们普遍预计,用不了多久,25% 的大型购物商场将缩小规模或彻底关张.与此同时,线上起家的一些品牌,从行李箱零售商Away到眼镜制造商沃比帕克（WarbyParker）,都成功从线上挪到线下,开了快闪店、展示厅和全方位门店.电商鼻祖亚马逊（Amazon.com）也不甘人后,开起实体书店,风传未来十年计划开2,000 家亚马逊生鲜店（AmazonFresh）.
简而言之,有的线下店已经消亡或奄奄一息,但有的线下店充满生机,日渐兴盛.
原因何在？ 来看看2007 年在纽约创建的服装电商Bonobos.com,2017 年沃尔玛（Walmart）斥资3.1亿美元将其收购.公司由CEO安迪· 杜恩（Andy Dunn）和布赖恩·斯帕里（Brian Spaly）在斯坦福商学院（Stanford´sGraduate School of Business）读MBA时成立.成立初衷非常简单：既要为男性提供更合身的裤子,又要免去跑实体店的麻烦.杜恩在回顾公司成立之初时承认：“我当时真的以为实体店马上就要成为历史了.”有趣的是, 近十年后,《经济学人》（TheEconomist）杂志盛赞Bonobos开创了一种崭新的实体零售模式——“零库存门店”,占地小,消费者可享受体贴入微的服务,在店内用平板电脑下单,要求零售商将货物运送到指定地点.
Bonobos代表的趋势揭示了零售业的未来：轻规模,重体验——至于是从线上发展到线下,还是从线下实体店再到线上发展电子商务,则无关紧要.
本文探讨两个相互关联的主题：1. 线上起家的零售商进军实体店,目的是给顾客“超级充电”；2. 传统实体零售商从销售中心转变为体验中心,在缩小门店规模和库存的同时提升顾客体验.我们会解释为什么传统实体零售商应该模仿电商的展示厅概念,而线上起家的零售商如果尝试多开一些实体店,也会获益良多.（参见副栏“研究简介”）
用线下展示厅给线上品牌的顾客“超级充电”
我们提出“超级充电”这个概念, 是在听了Resonance Companies 公司 CEO劳伦斯·勒尼汉（Lawrence Lenihan）所做的一次演讲之后,用与互联网原生垂直品牌（digitallynative vertical brands, DNVB）广泛合作获得的数据对这一概念进行了研究.“超级充电”指的是顾客在零库存体验店对产品进行充分感受,然后从该品牌某个高效运营的分销中心进行初次购买（以及重复购买）.
“超级充电”的好处在于：顾客在线下体验品牌,不仅能更详细地考察和尝试更多产品种类,而且能更深地浸入品牌体验当中.这种浸入感和亲近感有助于提高后续购买的频率和数量,不论线上还是线下.这种体验还能降低退货率,提高运营效率.退货是线上零售商的一大心病,常常达到30%,服装业甚至高达40%,因此降低退货率对线上零售商而言至关重要.
勒尼汉发现并阐释了“超级充电”的概念,他认为这完全可以复制到人际关系中.如果两个人只是相互写写电邮,那么很难建立面对面交流才有的深度和亲密感.有过线下交流以后,线上互动才更加坚实.同样,体验过实体店的顾客会更有场景意识,对品牌更有感情,这会促成他们未来在线上购买.
“超级充电”对零售商也有好处,尽管不那么立竿见影.顾客在实体店进行浸入式体验,对零售商及其产品加深了解的同时,零售商也有机会对顾客进行观察、研究和了解.具体来说,零售商可以观察顾客的“非数字化特征”,比如顾客对产品、销售人员、店内促销信息的情感和感官反应,整理一份店内互动、产品挑选和购物路径的记录,如果再辅以相关技术,这种互惠式学习的效果还将放大.互联网原生垂直品牌,如Bonobos和沃比帕克,发起的一项重要创新就是“总部展示厅”,完美结合了上述两种好处.（参见副栏“总部展示厅”）
展示厅体验“改进了”顾客：顾客将以更有意义、更深入的方式和品牌互动,减少他们对产品非数字化属性的犹疑.同样,展示厅也“改进了”零售商：当顾客亲临门店时,零售商通过观察顾客行为可以得出有价值的结论.销售员可以预见并响应顾客需求,提供非比寻常的服务,推荐其他产品,发现顾客对哪些地方感到不舒服,等等.
“超级充电”的可量化收益
在Bonobos,我们发现首次购物是在线下完成的顾客占总销售额的比例大于首次购物是在线上完成的顾客.如果我们将线下初次购物的顾客比例规范化到20%（主要为了方便解释和保密）,那么这些顾客贡献的销售额会占到公司总销售额的24%,比其对应比例应有的销售额高出19%.
这种现象并不能归因于商业学者口中的“选择效应”——顾客越“热情”（价值越高）,越有可能访问线下门店.我们下面会进一步分析.但简而言之,造访过展示厅的顾客贡献的销售额要大得多.
沃比帕克眼镜公司的数据也支持这一结论.公司在某新区域开放展示厅后,交易区域的首次购买顾客增量超过7%.展示厅里首次购买顾客的比例也更高（83%）,网店只有75%.更有说服力的是,展示厅开业时,线上首次购买顾客的比例从75% 下降到67%.
展示厅显然有利于吸引新顾客.事实上,到访过展示厅的顾客对品牌的忠诚度远远高于只在网上购物的顾客,而且比他们自己造访展示厅之前的忠诚度也要高.下面用两位Bonobos 真实顾客的购物历史和轨迹来进行说明.
汤姆和鲍勃（化名）都是Bonobos的顾客, 都住在纽约市,2015 年初第一次购买Bonobos产品.两人第一次购物都是在网上买了一条裤子.之后不久,汤姆来到纽约Bonobos展示厅,又花了106 美元.鲍勃也进行了第二次消费（182美元）,不过仍是在网上购物,从没去过体验店,因此始终没有经过“超级充电”.到第六次消费结束,鲍勃一共花了762美元,买了四种产品.同一时期,汤姆又去了展示厅两次,到第六次消费时,汤姆总共花了2,082 美元,购入产品种类达到7种.（参见副栏“‘超级充电’对需求的提升”）
“超级充电”对退货也有积极影响.在服装零售业,尤其是电子商务领域,退货是个老大难问题.第三方服务公司Retail Equation发布的《2015 年零售业顾客退货报告》显示,所有服装类别中,线下退货率平均8%（节假日为10%）,远低于线上的30% ～ 40%.
下文提到的退货率并非实际退货率.为方便说明,我们将只在网上购物、从未到过实体店的顾客的退货率设为100.（参见副栏“造访展示厅对退货的影响”中的橙色条）最终光临展示厅的顾客在去展示厅之前线上购物的退货率为117（条）,也就是说,他们比只在网上购物的顾客更有可能退货.与只在网上购物的顾客相比,这一类顾客更犹豫不决,不太善于只从网络渠道评估产品是否适合自己.然而,一旦去了某个体验店,也就是经过“超级充电”后,这些顾客的退货指数立刻降到95（绿色条）,比只在线上购物的顾客也要少.
沃比帕克公司的数据提供了进一步的佐证.顾客在线下购物时,客户与零售商的互动使得退货率降低了约1个百分点,这在统计上和经济上都具有显著意义.眼镜需求较复杂的顾客——比如需要整天戴眼镜的顾客,更有可能去实体店.令人吃惊的是,这一类顾客的退货率下降幅度将近是普通顾客的4倍,为3.6%.需求复杂的顾客更有能力在线下评估产品是否合适,眼镜公司也更能在线下了解顾客需求,提供更好服务.
线下零售商：从存货到体验
传统实体零售商可以从互联网原生垂直品牌的创新中学到很多经验.首先,传统零售商可以将店铺改造成体验中心,促进顾客和零售商积极互动,把门店变成一个不仅是买卖东西的地方（何况有时连买卖都做不成）,还要成为逛街目的地.
变化正在发生.韩国三星集团（Samsung）最近在纽约开了一家旗舰店, 名为“三星837”.这家面积55,000 平方英尺（约5,110平方米）的旗舰店,主要功能不是卖东西,而是方便顾客尝试三星产品,尽情体验.除了展示三星最新产品,旗舰店每个季节还换新玩意,像VR 过山车、DJ 主持、75座的影院,并鼓励顾客上传照片到社交媒体的自拍站等.这些和互联网原生垂直品牌的创新差不多.沃比帕克也有店内照相亭,顾客可以用不同相框照相,然后分享给朋友们.高端鞋子零售商Bucketfeet在店内设有工作室,艺术家可以在里面展示作品,顾客还可以亲自设计自己的鞋子.
传统零售商可以重新设计商品展示方式,创造更丰富、愉悦的店内体验.折扣零售商塔吉特（Target）为家装产品重新设计了店内布局,将其称为“花饰”.顾客在参观展示厅的同时,想象着将这些东西搬回家的效果,进而产生家装创意.高档连锁百货店诺德斯特龙（Nordstrom）正在推行不卖商品的小型门店,顾客来到这里主要是试用产品（门店本身不备货销售）,与个人造型师互动,甚至在店内享受美甲服务,或者在吧台喝一杯.
在这里,我们再次看到,线上起家的零售商为线下企业提供了有意义的学习模式.比如Bonobos和个性化服装服务商Trunk Club 允许顾客和销售人员一对一预约.同样,线上起家的零售商也尝试着将各种渠道的数据整合起来,改善顾客体验.亚马逊实体书店对图书陈列进行精心策划,只摆出网站上四星及以上的书籍.
有的零售商利用先进科技提升顾客在实体店的体验效果.软件公司Oak Labs开发了店内智能试衣间,顾客可以看到不同情况下穿上某件衣服的效果.这些升级体验不仅吸引顾客到店,还帮助零售商了解顾客行为.
零售商可以发起全渠道活动来吸引顾客到访实体店,比如线上下单店内提货.西班牙零售公司德诗高（Desigual）在店内设有无人看管的储物柜,顾客在网上购物后,可以要求送到这里,有空时再到店内免费提货.这就鼓励了顾客光顾实体店,增进与零售商的联系.新创软件公司Brickwork Software 提供基于地理位置的服务,顾客可以在其指定门店预约“试用”服务.
通过这些手段,精明的零售商推动顾客在网上购物或搜索的同时访问线下门店.这一策略对退货风险高的交易也很有用：鼓励顾客到门店来退货,而不是通过物流将产品送到某个分拣中心.
门店瘦身为展示厅
从几个著名服装零售商的核心指标变化上,我们可以看出线下零售公司角色的转变,比如沃尔玛和男士服装零售商JoS. A. BankClothiers（JOSB）的门店平均面积变化（参见副栏“线下门店平均面积演变”）.为方便说明问题,我们只列举了两家商店的例子,但该趋势对很多有代表性的零售商都适用,包括家居用品店Bed Bath & Beyond、高端百货商店尼曼（Neiman Marcus Group）,等等.
显然,门店平均面积正在逐渐变小,这也证实了传统实体店正在为顾客提供更加亲密的环境,逐渐改变过去那种以实现销售为目的的角色.每平方英尺的库存金额也呈现下降趋势.许多传统零售商也具备了强大的线上经营和全渠道能力,库存单位（Stock Keeping Unit,SKU）得以大幅减少.
如果线下起家的零售商将这种向体验店的转型推进到极致,会产生何种成本,获得何种收益？是否会变成Bonobos开创的那种零库存门店？我们进行了一系列模拟来探究激进转型的成本收益,主要发现如下：
在模拟中,我们设想了一个有200 家实体店的时装连锁公司.和现实中情况一样,每家店占地不同,平均需求量也不同.我们选择了保守的平均零售加成125%.为了对比传统门店的绩效和展示厅加集中销售模式的绩效,我们控制了两个主要变量：顾客找到销售物品的概率——有货率（in-stock rate）,以及零售商为满足一定有货率目标而需要维持的存货量.
在模拟世界里,我们设想了两个情境.第一个,要求门店和展示厅保证顾客找到某个商品的概率相同,即有货率相同.但请注意,门店和展示厅所需的存货量不一定相同.第二个情境反过来,要求门店和展示厅保持同样数量的存货（展示厅现场没有存货,存货都在某个集中管理的销售中心）.存货量保持固定时,顾客在门店和展示厅找到商品的概率有可能不同.
第一种情境,让我们设想一下,不论传统实体店还是展示厅零售商,目标是有货率达到95%（要达到这个比例,对存货的要求取决于需求不确定性的水平）.第一个结论是,从传统门店转型到展示厅,对所需的存货数量要求大大减少.即使在销售不确定性较低水平下（比如20%）,所需存货量也可减少25% 就能满足展示厅有货率95% 的目标.
第二个结论是,这会使得毛利率上涨40%（仍然假设需求不确定性是20%）.
接下来,我们反过来分析,维持总的存货量不变：如果我们将展示厅满足95% 有货率所需的存货量用在实体店上,发现实体店只能维持59% 的有货率.
有货率当然对收入和毛利率有重大影响.如果存在20% 的需求不确定性,门店和展示厅存货水平相同时,展示厅收入多7%,毛利率高14%.
以上仅简单描述了集中管理存货对成本的削减,体验店的好处远不止于此.相比门店,展示厅占地面积小,固定成本因此较低.另外,展示厅不需要一周多次补货,也就降低了物流成本；员工不需要处理分销中心发来的大货箱,也不需要整理货架.最后,更改为展示厅的门店通过重新设计,可以创造出更加宜人的环境.
我们当然也认识到,展示厅模式也会在某些程度上导致销售流失,比如个别顾客可能喜欢立刻拿到产品,或者有即时需求,却不能直接从展厅取货.可惜这个负面效果较难评估,需要由零售专业人士根据具体情况给出判断（比如某个顾客可能更急需买到一件Bonobos西服,对Away行李箱的需求则没这么急迫）.
不管怎样,这确实是一个潜在的重大风险.尽管如此,上述模拟依然说明,只有在极为不利的条件下,开设展示厅才会是个失败的主张.对于以95% 有货率为目标的零售商来说,牺牲掉15% 的销售额仍然可以达到与传统门店同等水平的毛利率.简而言之,即使因为无法满足需立刻拿货的顾客而损失掉相当大比例的销售额,展示厅模式依然可行.
我们在篇首提到,线下门店既在垂死挣扎,又生机勃勃.总的来说,实体店依然红火,只是业务重点发生了微妙却深刻的转移——从完成买卖为主转移到体验为主.场地变小了,技术更高级了,更个性化、更有创意的空间越来越成为主流——不管原来是实体店还是网店,都在经历同样的变迁.
翻译：唐晓丽
首要问题零售的未来是什么？
研究发现成千上万的传统门店关门大吉.
体验为主的展示厅正在崛起.展示厅是线下与线上的交会点.
作者简介：戴维·贝尔,宾夕法尼亚大学沃顿商学院（Wharton School, University of Pennsylvania）张新梅和戴永革市场营销教席教授,纽约创业工作室Idea Farm Ventures 总裁（他同时是Bonobos和沃比帕克公司的投资人）.圣地亚哥·加利诺,达特茅斯学院塔克商学院（Tuck School of Business,Dartmouth College）工商管理副教授.安东尼奥·莫雷诺,哈佛商学院（Harvard BusinessSchool）Sicupira Family 工商管理教席副教授.
研究简介
我们在和Bonobos 公司管理层合作的过程中产生了撰写本文的初步思想.Bonobos是最早在零售界实行零库存的公司,并创建了名为“导购商店”（Guide Shop）的线下展示厅.我们使用了采集有十年数据的顾客数据库（Bonobos 公司创立于2007 年10 月）, 来评估顾客第一次购物是在线上还是线下对其后续购物和退货行为的影响.接下来,我们又利用眼镜电商沃比帕克（该公司创立于2010 年2月）的数据库做了进一步分析和验证.
两家公司为我们提供了下列数据：顾客独有的身份识别（经过保密处理）、交易日期、交易品种、交易价值、退货、顾客（送货）邮编.我们获知了展示厅和导购商店开张的地理位置和时间,也了解顾客是否到访这些地方、何时到访.
由于顾客类型多样、偏好不同、线下选择各异,线上渠道的销售额在不同地理区域有很大不同,我们又使用了美国人口普查局（U.S. Census Bureau）和地理信息系统公司Esri 公开发布的地理人口数据.这使得我们在估算线上需求时,对线下零售环境能够进行合理的描述.在这些数据基础上,我们将汇总统计制成图表,用最先进的计量经济学模型对“超级充电”做出深入分析,其中特别分析了所谓的自然实验：管理层在真实市场上进行实际干预,以及干预对顾客购买和退货行为的影响.
为了跟踪实体店的变化,我们使用了沃顿研究数据服务（Wharton Research DataServices）里的数据,包括一些线下零售门店的面积和库存量.
最后,我们通过模拟来展示线下起家的零售商采取零库存策略的益处,再通过敏感性分析展示不同假设和情况下的结果有何不同.
总部展示厅
从创建之初起,Bonobos 和沃比帕克就将总部设计为展示厅.最开始是迫不得已：公司财力有限,又了解到有些顾客在购买前也许想要摸摸产品什么手感.因此,公司认为有必要将办公室面积扩大一倍用作展示厅.有人会说,沃比帕克的第一个展示厅是尼尔（Neil）和雷切尔（Rachel）两人在费城的公寓,那时尼尔还是沃顿MBA学生.很快,两家公司都意识到这种关系的共生性.展示厅的存在,不仅方便顾客亲自感受产品和品牌,以及在那儿上班的员工,还可以方便产品设计团队直接与顾客接触.简单地说,两家公司总部的线下展示厅都带来了源源不断、有血有肉的消费者,提醒员工他们最终服务的是谁,所有业务条线的员工都得以更好地了解顾客非数字化的特征.
“超级充电”对需求的提升Bonobos 展示厅通过给客户绝佳体验,促进了产品需求的极大提升,具体体现在三个指标上：平均交易价值、购买频率、购买产品种类.
为方便相互比较,以下分析主要关注交易次数相同的顾客.（参见右图“造访展示厅对购物模式的影响”）最左侧橙色条代表从未造访过展示厅的顾客的平均交易价值,并将其设为基准的100（一方面便于解释,一方面避免透露真实交易金额）.条代表最后“超级充电”的顾客,反映的是顾客在造访之前的展示厅平均交易价值,该值为103,和橙色条差异不显著.展示厅的效果则非常明显（绿色条）——顾客在造访过展示厅之后的平均交易价值达到141, 说明“超级充电”的效果超过40%.注意,去过展示厅后,顾客可以在网上买,也可以在实体店买.
购买频率和购买产品种类也表现出类似趋势.橙色条（参见右图中“购买的平均间隔时间”）将只在线上购物的顾客购买频率设为100.后来造访展示厅的顾客,在去展示厅之前的购买频率比只在网上购买的顾客还要低.这可能说明他们并不喜欢只在网上购物.但到过展示厅之后的顾客购买频率则大幅提高（绿色条）,既高于只在网上购物的顾客（橙色条）,也高于自己还没去展示厅时的情况——购买的平均间隔时间指数大幅下降到90.
Bonobos 是一家多品类服装零售商,售卖的商品包括裤子、衬衫、夹克、西服等.顾客如果从未去过展示厅,只在网上购物的话,平均购买产品种类占总品类的15.5%,我们以此为基准, 将其设为100.“超级充电”的顾客在造访展示厅之前购买的品类更少,这一指数为80.这和前述“购买的平均间隔时间”相一致.同样,造访过展示厅之后的顾客购买的产品种类则一下跳到126,从12.4%提高到19.5%.
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