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王明,26岁,山东德州人,2016年7月研究生毕业.在他身上除了“北大人”的标签外,还有一系列亮闪闪的竞赛荣誉——“第九届全国信息技术应用水平大赛冠军”“北京大学学术创新奖”“2014年国际水下机器人竞赛冠军”“北京大学工业设计大赛一等奖”.如果说,每一名出色的北大人身上都有一项旗帜鲜明的特长,那么,作为北大机器人学会理事长的王明最大的爱好和特长自然是——机器人.
在北大校内编撰的《2016年度燕园人物》这本书中,王明这样描述自己与机器人的结缘：“记得2012年的暑假,我们团队正在参加大学生信息技术比赛,参赛队伍中有清华大学、上海交大、浙江大学.我发现：竟然没有北大？！当时内心顿生好奇：是不是北大没有工学？带着这个疑问我认真浏览了北京大学的网页,第一次知道了北大工学院,‘工之道,实为本,新为上’的学院办学理念迅速吸引了我.在查阅了工学院各系教员的介绍后,我发现谢广明老师的仿生机器人让我为之魂牵梦绕.就在当天晚上,我鼓足了勇气给谢广明老师写了邮件,说明自己意欲报考他的研究生.谢老师迅捷的回复让我对自己充满了信心.就这样,2013年,我以专业排名第一,院系排名第二的成绩考入北京大学工学院工业工程与管理专业.”从此,在研发机器人的道路上,王明从未荒废：在学校参与了两年的国家自然基金支持的水下机器人项目,又跑去深圳做了一年的爬树机器人研发,“仿制毛毛虫设计,能顺着树干往上爬,测量记录树的相关数据,可有意思了.”
当梦想照进国企
2016年7月,王明从北大毕业,应聘到一家从事信息技术研究的大型国企（简称某院）,对方提出要求：“尽快组建一支机器人团队,尽快拿出样品投入试验.”
某院的“快”字当先,让王明从一开始便有了紧迫感.当时的这个小团队只有3个人,王明是名副其实的1号员工,2号、3号员工则是他之前在各项机器人大赛中结交的伙伴,一并跟随他过来.“招人”与“做事”并行,那段日子,王明忙疯了——“天天在实验室打地铺,已经完全进入脑抽状态,就是那种心不累但是脑子累,心里其实超级兴奋,但是很遗憾,身体的所有物理性功能都已经扛不住了.加班完之后,躺地上3秒钟就能睡着.”
除此之外,他得一个个去,扩充团队——常常为了挖一个人,发动“志在必得”模式：短短一段时间内疯狂跟对方联络、沟通,“我曾经做过统计,我招一个人,平均需要打900分钟电话,不厌其烦地描述我们的价值和平台,强调我们是在做一件伟大的事情.”
伟大,是王明对目前事业的定位.他问我,会不会觉得他很天真幼稚？我对此的解释是对事业的极致热情.
果然,在王明的“伟大”召唤下渐渐聚齐了16名优秀且热情的年轻人：平均年龄25岁,九成毕业于清华北大,每次面试,他们无一例外都会被问到一个问题：“你的梦想是什么？”
在王明的记忆中,他听到了最为期待的回答：“我想研发一款最好的机器人”“我希望在技术更新中留下我的背影”,这与他自己“希望将来能对我的子女说,那款厉害的机器人是我做的”的回答不谋而合.他想,梦想这个问题,的确能帮他找到志同道合的创业伙伴.他不无得意地声称,“凡是我想招的人,都已经到碗里来了.”
然后,这些梦想一致的年轻人最终确定了整个机器人团队的愿景——“要让每个人都拥有一双观察海洋的眼睛”.同时也确定了彼此认可的价值观：包容、信任、执行、noexcuse.这是王明在一次参观谷歌总部后的深刻体会：“那里的每个人都是创新精英,整个团队是赋能的,能将每个人的主观能动性调动到极致.搜索引擎一旦发生问题,只要有人将问题贴在墙上,第二天,自然有人去解决.每个人都自觉地将个人奋进与团队发展紧密结合在一起.共同信任,主动执行.”
作为队长,王明决定,在自己这个年轻的团队内取消层级,取消开会传达,每一名成员都是平等的研发人员,所有的工作都带有研讨性,新人自行安排自己的实习期限,由团队下属的小组成员进行集体评估决定.王明办公室的一面墙上贴满了工作会议纪要,上面详细记载了每个人上周任务完成进度以及本周任务,具体到“国外论文与专利的查阅”“机器人上肢结构的设计以及机构力的推进关系”等.
“一年365天的任何一个时间,只要进实验室,就能见到我们的人.”经过十几个人不舍昼夜的忙碌,从2016年11月第一代机器人样品面世,团队短短半年时间内完成了机器人的第四代升级.产品不断完善,臻于极致,是作为工科男的王明的技术梦想.当然,他更热衷于将技术梦想与创业梦想相结合,在机器人领域,他也曾认真比较过谷歌和某院,“前者多我一个不多,少我一个不少.但如果我想在一个地方迅速成长起来,需要存在感,话语权,就不能计较一城一池的得失.”所谓得,自然是某院平台大资源足,加上含金量超高的北京户口；所谓失,则指目前的工资待遇.他透露说,自己每个月拿到手的钱才6000元,还是团队里最高的.“而我这里的每个人走出去,最起码能拿到40万元以上的年薪.但那又怎么样呢,如果说优秀追求成功,那么我们盯着优秀,而不是成功.”
当机制设计遇到体制难题
与追求优秀的王明一路高歌奋进不同,在某院内部,虽然积极参与双创的调子早已定下,却并不能与王明高调应和,对于负责策划执行的徐一林来讲,国企拥抱双创这条路走起来并不平坦.
2014年7月,34岁的徐一林从集团内部一家军工企业调入某院,负责企业规划,当时便被交予“研究员工动力机制”的任务.恰逢国家发出“大众创新万众创业”号召,他敏锐地意识到两者有着本质的联系,“一方面,在国企创业本身就是一种创新；另一方面,国企的创新创业,根就在于动力机制的设计”,国企创新,要么是协同创新,要么是内部创新.前者通过与外部企业进行产业链合作实现提能增效；后者则意味着需要激发国企内部员工的积极性和创造力,突破性设计国有企业中长期激励机制,让员工可以参与分享企业成长收益,进而提升企业整体业绩.为此,徐一林专门了解过当时备受追捧的华为虚拟股权机制,以及海尔的内部创业机制,最终决定——“综合好的做法,设计一套适合国企的内部员工激励机制.”
在两年多的时间里,徐一林边关注国家相关政策的变化,边策划方案.政策方面,国资委曾经启动了一个试点分红办法,徐一林所在的集团也有两家单位参与试点,但由于试点方案对试点企业的经营业绩有着非常高的要求,一般的企业很难达到；到2016年8月,国务院国资委、财政部和证监会联合印发了《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》,业内简称133号文件.徐一林对文件进行了认真研究,但研究的结果还是“颇感失望”,因为文件“新意”并不多,在核心的、实质性的机制体制方面并未有大的突破,困扰国企参与双创的体制机制问题并未得到有效解决.与此同时,徐一林团队也拿出了几版方案,每次开会讨论,大家总能热火朝天,四射,但又都觉得：如此大的一项系统工程,总是有些地方被遗漏了,以至于每次结论都是：再研究.一时难以付诸实践.作为牵头设计者,徐一林深知其中的症结所在——“防止国有资产流失”.许多民营企业常用的虚拟股权机制在国企根本行不通,唯一可行的方式就是按资产的评估价值以形式进行购买,这往往只适合于企业初创投资规模较小的时期,对创业者意味着较大风险,员工参与的意愿并不强烈.
在国企多年,徐一林对于国企参与创投的优劣势了然于心：创业不仅需要创意、创客、创投,更重要的是一系列商业模式的创新.多数企业在创业之初为了拓展市场都要“烧钱”,以及给予创业者相应的股权激励政策.相比之下,很多国企对运作规范性要求极高,既不能烧钱,更缺乏相应的激励机制.国企参与“双创”,搭建平台太容易了,但其核心是体制机制创新,在平台孵化企业股权结构、平台及相关企业管理、用人制度上探索创新,打造体制机制“特区”.而一直以来,国企的形象都是“大象”,展现的是四平八稳的姿态.国企创投,犹如牵着“大象”跳舞,要让这庞大之物全身都灵活舞动起来,难度系数之大显而易见.
未来,待看春暖花开
望断层峦叠嶂.2016年底,徐一林揣着“摸着石头过河”的想法最终拿出了一套中长期激励办法.适时,某院正式成立双创中心,计划以王明的机器人团队作为试点.办法涉及的核心内容包括五个方面：团队持股采用虚拟股权方式；团队成员必须以方式象征性出资；收益分红主要从工资总额中出,适时关注考虑国家关于科技成果分红的相关政策；创业团队自负盈亏,重大事项的决策采取模拟董事会制度；在时机成熟时,考虑成立混合所有制企业.
当双方正式对接协商时,徐一林却表示“情况并不乐观.”站在王明的角度,他愿意出钱来换取虚拟股份,但是他认为,如果未来项目在运作过程中需要进一步增资,先进来的资金理应比后进来的同量资金享受更大的权益.徐一林也同意王明的观点,但这恰恰也是让徐一林觉得最棘手的地方：“除非企业与团队同比例增资,否则一旦股东变动,便又存在着资产评估,以及国有资产流失的风险.”
遇上拦路虎,若不能手起刀落,便只能绕道而行,徐一林倒是想出了一招应对——“解决眼下这个问题最可行的办法是,将增资与股权转让相结合.第一步,企业和团队同比例增资；第二步,允许团队股份在企业内部转让,转让的由出让团队与受让员工双方协定.”
但这又让王明有了新的担忧：万一股份转让不出去怎么办？虽然徐一林耐心地向这位年轻人解释：“你的团队如果做得好,能给别人信心,自然有员工愿意出高价购买你的股份.”但这话对王明而言,到底是安慰还是压力,取决于他对未来事业的信心和判断.
目前,王明的机器人团队正式入驻双创中心的事情尚在推进之中.
我私下问徐一林：“你个人对于这个机器人项目的前景怎么看？”他颇有深意地笑了,吐出四个字：“谨慎乐观.”他认为,项目虽然符合未来的人工智能方向,但目前项目同质化比较严重,差异化不明显,还远未到成立实体化企业的阶段,需要进一步在双创平台上打磨、培育.未来双创平台的发展,还是要发挥企业品牌、资产、资源的综合优势,引进在产业链中起核心、关键作用的产品或技术.对于国企参与双创,他客观地评价说：“国企参与双创是大势所趋,但未来这个事情推动下去,需要国家层面推出更具可行性的政策,且在企业内部形成联动,既最大程度发挥国有企业的优势,又能深度挖掘内部员工的创新创业动力.只有让‘大象’灵活舞动起来,国企才能担负相应的职责与使命.”
（应被采访人要求,文中隐去单位名,人名均为化名）
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