市场下滑，用精准营销扭转颓势！,本文是关于精准营销类本科论文怎么写与精准营销和扭转颓势和下滑类毕业论文开题报告范文.
精准营销论文参考文献：
笔者认为,一种管理工具是有时效性的.在行业快速成长期和需求爆发增长期,福特大规模批量生产会被人奉为圭臬；但当行业处于下行期时,在生产管理上精益制造会重新被人重视,而在营销上精准营销会有大量的忠实信徒.
当前,据市场一线经销商反映,北方地区拖拉机和联合收获机销量同比下降了30-50%,大量的经销商被迫退出了市场.与此同时,众多的小厂在疯狂甩货和退出市场.在这种行业打乱仗的非常时期,大家的日子不好过,精准营销刚好能派上用场.那么农机的精准营销该如何干？
舍卒保帅,聚焦优势市场
俗话说,好钢用在刀刃上！聚焦优势市场就是收缩战术,把公司的人力、物力、财务等资源投到公司基础最好,最能赚钱的市场上.用华为任正非的话来说,就是看中目标,千军万马朝着一个缺口冲击,实施饱和攻击,将其拿下.
重庆有家微耕机生产企业,原来销售网络遍布全国,公司对外宣传也说自己在国内25 个省有销售网络.事实上,像河南、山东、安徽、陕西等省,一家销售几十台,其实就是一两个经销商在合作罢了.但每个省都得有业务员,有固定的费用支出.市场行情不好,从2017 年该公司果断收缩战线,年销量在200 台的省份统统退出,把主要资源投入到重庆、四川和云南三个传统的优势市场,在这三个省,该公司在每个县都有自己的销售网点.通过这种聚焦战略,该公司在三个省的销量恢复性增长,虽然从全国看销售总量降低了,但是销售费用下降的更快,综合算下来,盈利能力比以前更好.
大行情下,大企业该跑马圈地,但对于小公司,无论行业好还是差,都要聚焦优势市场,实施饱和攻击,在区域市场建立绝对的竞争优势,无论行情变好变坏,企业都处能应对自如.
聚焦核心产品和最有价值的客户
这个观点对生产企业和经销商都适用.
笔者曾经说过一个案例,一个西北的小农机厂,一年销售收入两千万元出头,但进入补贴目录的有156 个产品,实际销售的也有50 多个型号,平均每个产品上只有40 万元的产值.这么多产品形不成规模效应,在销售上也会极大的分散资源,其结果就是不规模、不经济.该公司意识到自己的问题,再说补贴红利期也快过了,从2016 年开始,聚焦核心产品,保留20 个型号,其中重点资源放在5 个产品上,同时裁减冗员,经过两年的时间,让经销商重拾信心,在今年整体形势不好的情况下,该公司销售额保持稳定,但盈利能力增强.
笔者还曾经看过一个经销商的竞争形势分析,是一组非常有说服力的数据.2017 年,经销商A 销售收入8500 万元,用户总数为895 人,用户平均销售额贡献为9.4 万元；竞争对手B 销售收入为12000 万元,用户总数为1850 人,用户平均销售额贡献为6.4 万元；竞争对手C 销售收入为5000 万元,用户总数为300 人,用户平均销售额贡献为16.7 万元；竞争对手D 销售收入为6000 万元,用户总数为80人,用户平均销售额贡献为75万元.
你能从这一组数据看出来什么问题吗？真相是这样的,经销商A 和竞争对手B 每年都有大量的用户,但两个公司都是坐店销售,接待的都是散户,每个用户购买量很少,并且采购分散,两个公司成本都很高,盈利能力极为有限；竞争对手D 完全是个行商,其主要客户是政府项目和大型的合作社,单次销售额都很大,并且利润高,成本和费用小,销售额最小但盈利能力最强；竞争对手C 处于中间水平,有店面销售,也在积极开发合作社等大客户.在客户的选择上,建议抓大放小,大客户才能贡献大的销售额.陕西有家农机经销商,以项目销售为主,聚焦大客户营销,只做种植面积超过500 亩以上的用户.
精准备货,精准推广,精准债权管理
在行情不好的时候,经销商往往会成为上游生产厂家转嫁成本的冤大头！笔者看过无数的经销商被厂家的买断、现款优惠、大比例折扣等所谓的优惠政策搞死.
经销商备货要量力而行,有需要备货,用户交了订单进货,要顶住上游厂家的压力,当然实在顶不住了也只能尽可能少进了,尤其是不能因为生产企业推出的优惠促销政策而冲动备货.
在供不应求的市场,你备下的货是资源,在供大于求的市场,你备下的货就是地雷,埋在自己的库房里,随时都有可能将自己给炸飞.
大规模营销的时代已经成为美好的过去,营销也已经进入了精准化、精细化、个性化时代.
河南一家农机经销商告诉笔者,现在他们公司的销售是标准的精准推广,对合作社、种粮大户、农业开发公司,销售人员长期跟踪,用情感营销,亲情营销,一对一销售,保姆式服务；对到店里来的散户,每户必争,如果用户对不满意,就千方百计的留住用户,不让到竞争对手哪里去,实行一机一谈,一机一策,就是微利也要争取实现销售.他说现在的市场上,农机销售进入精细化时代,像以前那种粗枝大叶的销售就提前关门吧.
此外,把货款全收回来才真正完成了销售,给用户赊销就是把产品转移到用户家里了,东西已经是别人的了,但所有权却不是自己的,事实是半拉子销售.在当下的这个阶段,应收账款管理也要力求精细化,整理一下,结合本公司的经验,建议大家这样管理债权：
一是结构化管理债权.传统动力、联合收获机等不赊销或少赊销,特色农机少赊销,项目按周期赊销.
二是不同产品区别对待.不同的产品不同的赊销政策.久保田、迪尔、东方红等强势品牌,可以赊销,而二线品牌谨慎赊销,三线品牌坚决不赊销.
三是不同用户不同的销售政策.资金实用雄厚的大客户、国营性质的客户、政府背景的大客户、上市公司、央企背景的公司、经营良性的用户、没有不良记录的用户可以赊销,反之则不赊销.
四是补贴款和自筹款区别对待.补贴款可以适当的赊销,但自筹款能不赊销就不赊销.
五是销售与收款责任挂钩.应收账款收回来,销售才算结束,销售人员的提成、奖励和应收挂钩,基本的作法是员工为用户担保,一般的作法是收回多少按多少比例提成,较狠的作法是全部应收收回后再提成,最狠的作法是应收收不回,连基本工资也不发,等到全额收回才补发工资,或用工资抵扣应收账款.
德鲁克说,唯有营销和创新才能真正创造价值！在市场行业不好的情况下,营销竞争力才是真正的竞争力,而营销往往能创造奇迹！
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