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28年前,比“下海潮”还早两年的时候,27岁的张近东辞去国有企业的铁饭碗,在江苏南京租下一间200平米的门面房—成立苏宁交家电有限公司.
28年后,他所创立的苏宁已然成长为中国零售业的巨头.在苏宁云商“公司概况”—栏显示：2016年,苏宁以1582.68亿元的品牌价值位列《中国500最具价值品牌》榜第13名,稳居中国零售业第一位.在2017年中国民营企业500强排行榜上,苏宁控股集团以年营收4129.51亿元排名第二位.
回顾苏宁发展的每个阶段：1999-2007年,张近东带领苏宁修炼内功、沉淀八年,在2008年向国美电器发起反攻,2009年实现超越,2010-2011年进入全盛时期.相隔十年后,2009-2017年,线上业务同样积蓄八年,苏宁补足了互联网功课,在2018年再一次向传统互联网巨头发起反攻,打响互联网零售下半场战役.从专业零售到综合连锁零售,再到今天的智慧零售,创业28载的苏宁可谓时代变革浪潮的见证者和实践者.
而几乎在每一次关乎苏宁兴衰的转折点,张近东无不彰显出少有的“格局观”.因为“格局观”,苏宁一次次在“变局”中取胜.
供货商反客为主,苏宁“革自己的命”
1990年代初,空调还属于“奢侈品”,利润堪称暴利.在“百万元户”还很稀少的年代,张近东抓住家电崛起的机会,下海第一年就挣了6000万元.
可在当时南京国有大商场眼中,半路杀人空调业的民营企业苏宁无疑是“异类”.尤其张近东在服务和上又具备明显优势,更引起大商场们不满.1993年,“八大商场”联合发动空调大战向苏宁发难.
“当时我们在双门楼开了一个产品*会,就像家里办喜事,我把八大商场负责人都请来了.没想到轮我上台发言时,八大商场老总一起离开会场,会后又宣称八家将统一采购统一降价,如果哪家空调厂商供货给苏宁他们将全面封杀该品牌.但苏宁没有被打倒,反而一战成名！”张近东至今回忆起来仍不无得意.
这场商战是中国家电业第一次在卖方市场打起来的“战”,也可以视为计划经济与市场经济的一次激烈碰撞.
面对战,张近东选择凭借平价优势,—举拿下当年空调销售额3亿元的奇迹,一跃成为国内最大空调经销商.苏宁最终成为这场大战的赢家.
但好景不长,即使苏宁以一当十,赢了强劲的竞争对手,却没办法回避整个空调市场的发展趋势.1996年,整个空调市场乃至家电市场正面临巨大的转折.
在此之前,空调市场供不应求,厂家只需关注生产,然后把产品交给几个大的批发商、*商就完事了.而此时,供过于求的时代到来了“利润率下降,市场竞争日趋激烈,厂家不得不向沉淀了大量利润的渠道“开刀”.于是,“砍大户”成为1990年代末家电行业非常流行的词汇.
在这股“砍大户”浪潮中,作为空调业经销老大的苏宁也似乎无力逃脱被宰割的命运.1996年,苏宁销售额15亿元,但占业务额80%的批发业务算下来利润相当微薄,主要的利润还是来自零售,后者几乎占了100%的份额.庞大的批发业务对于利润的贡献竟然基本为零,这可不是一个好的征兆.
内忧骤起,外患接踵而来.苏宁长期的战略伙伴春兰空调也开始在1996年年底大建连锁店,封杀*商大户,争夺终端市场控制权.矛盾愈演愈烈,私下里,春兰领导人竟然要求所有的经销商都不要到苏宁那里去进货,否则就要受到处罚.
接连的打击,令苏宁的业务受到很大的影响.
1997-1998年,其实也是全国的传统空调批发商普遍面临最大危机的时候,在空调乃至整个家电业,工厂的霸权主义思想所带来的控制越来越严重,那些大的批发商普遍被“砍”掉.
那么,苏宁怎么办？
苏宁的选择是破釜沉舟,主动求变,革自己的命！
张近东果断决策,兵分两路：—方面利用空调行业混战以及新生品牌不断进入的时机,不断开拓创新的合作伙伴,以图维持其传统的批发流通方面的优势；另—方面,转变原来的外地办事处的职责,从以批发为重心重新回到以零售为重心,将一些办事处转变成子公司,并在条件成熟的地方开设专卖店,“零售不是没有技术门槛.”在张近东看来,苏宁的连锁店更像是一个庞大、精细的系统工程尝试连锁经营,做大做强零售业务.
此后十年,苏宁逐渐开始走上零售的道路,跳出空调行业,经营综合电器,由此进入一个稳健发展的新阶段.
终止收购大中,苏宁信息化
转眼到了2007年,这—年苏宁收购大中成为轰动行业的重大新闻.没想到的是,12月12日,酝酿已久、志在必得的苏宁突然宣布退出对大中电器的收购.原因是核心条款没有达成一致意见.
随后“死敌”国美突然切入,出价36亿元闪电拿下大中.到2007年12月底,携永乐、大中南北之力的国美,店面数已骤然达到1100家,而苏宁才不过620家.二者在门店规模上的差距,进一步拉大.
失大中,不少人为苏宁捏着一把汗.就在人们纷纷预言“大中事件”将成为苏宁的“滑铁卢”时,苏宁董事长张近东选择《中外管理》首度对外表态：得大中者未必得天下！
“苏宁做的到底是对还是错,一年以后就能见分晓！北京只是局部,而我们在全局上已经形成了优势！三年内,苏宁将全面‘领跑行业’,不仅是企业规模上的领先,而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服氖工商关系等领域内的全方位领跑.”张近东高调透露了“超越国美”成为“行业第一”的雄心.
张近东语出惊人的背后,到底握有什么样的底牌和底气？2008年作为苏宁发展历程中至关重要的年份,在规模差距难以迅速消除时,将如何完成超越国美的任务？苏宁与国美日渐分野的扩张风格及思路,谁更能切实打造中国零售企业的核心竞争力？在—场马拉松式争夺中,老二拿什么超越老大？苏宁的赌注是什么？
“零售不是没有技术门槛.”在张近东看来,苏宁的连锁店更像是一个庞大、精细的系统工程.而在这个系统工程之中,信息系统的平台则属于基础中的基础,重中之重.于是,苏宁的内功由此发力.
但要打造出这种差异化的竞争力,就要付出真金白银的代价.
早在2006年6月,苏宁投资高达8000万元引入SAP-ERP系统；2007年6月,苏宁与IBM签订信息化大单,投资额高达3亿元——IBM将为苏宁电器提供—整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链以及物流网络优化和客户服务在内的全方位业务变革解决方案,帮助苏宁进行管理体系和信息化系统的整合.
当时业界分析：苏宁这些投入,至少可支撑苏宁未来5年保持高速扩张.
就在张近东投资3亿元埋头信息化的同时,他的竞争对手黄光裕则选择了另外—条路：张开双臂实现了对行业老三永乐的合并,使门店数量迅速拉升到800家,几乎是当时苏宁门店的两倍.当对手在“看得见”的战场昂首阔步时,苏宁却选择默默耕耘“看不见”的战场,这需要的不仅是远见和决心,更有一种中国企业急需而难得的“定力”.
信息化系统的成功,让苏宁拥有了低成本规模化扩张的能力,也就是说在一个城市如果有一个苏宁电器专卖店,那么在此基础上再开3-5个或者更多的专卖店,其人力成本几乎可以忽略不计,其信息化平台的强大功能,让同城新开门店实现了简单复制.这是目前国内任何同业（包括国美）,都没有的能力.
现在,苏宁已经让人“看”到了这笔投入的效果.
举个例子：当你走进苏宁在北京的一家门店,并决定购买一台空调时,销售员并没有像我们熟悉的那样开手写单据,而是在就近的电脑终端输入顾客购买的产品型号、送货地址,同时将顾客的基本资料录入电脑.
这,或许就是苏宁敢于放弃现成的大中,而宁愿自己独资开店的原因和底气之一.
另—方面,苏宁的信息化系统已经实现和一部分大供应商系统的直连.当时,索尼、摩托罗拉、三星、海尔等国内外知名厂商更和苏宁通过B2B实现了生产、物流、库存、销售数据的共享,以便能够在供应链环节进行资源的合理化配置,减少业务沟通成本和劳动强度.同时,利用苏宁与消费者直接接触得来的市场信息,上游供应商可以更快也清除库存,生产适销对路的产品.
苏宁电器信息中心副总监何丹涛曾对《中外管理>表示：与供应商后台信息的共享,不仅仅可以拉近供应链的上下游关系,而且每年起码可以为苏宁创造1亿元的收益.
2008年,《福布斯》中文版发布“2008亚洲企业50强”,苏宁首次入围.而当年11月,黄光裕被带走调查,国美开始“失控”.营销变革,苏宁发力转型
2009年是苏宁历史上关键的一年.在这一年,苏宁实现了连锁化发展的战略目标,打败国美、称霸全国电器零售市场.同时,一个全新的苏宁正在开始萌芽.
是年3月16日,开完的张近东回到南京紧急召集了高管团队,在索菲特钟山高尔夫酒店里,他正式提出了“营销变革”的口号.“可能我们从某一个体系里面或者某一个点切入,但其实是对于我们的模式的一个系统、全面的转型变革的问题.”张近东曾经在《中外管理》的专访中说,“—方面我们不断适应外部环境的变化,但更重要的还是我们自己,我们是带头者,必须要去思考,而且最终要拿出一些有效的方法.”
表面上看只提到“营销”,但它仅仅是一个抓手,就像是五六月份的萝卜,“营销转型”只是萝卜根上的那几片叶子’张近东要做的,是要把萝卜连根拔起.
过去传统零售领域,商品传统的定价权和销售权掌握在供应商手里.而卖场的盈利模式主要以返点为主.此次营销变革,看似直接原因是苏宁为了摆脱过分依赖供应商返利的现状,但实则是一次颠覆性变革.
在返点模式下,卖场不关心产品本身、也不关心,不关心库存.而零售商业的本质,是面向消费者,通过附加在产品本身的流通及其他服务,实现产品的价值增值,从而赚取利润.所以,此次“零售变革”的真正意义,是一次对零售回归本质的呼唤,这必然导致产业链新型竞合模式的出现.
进一步解读,苏宁“营销变革”的核心是：“实现市场导向,为客户服务,建立自己的核心竞争能力”,从低价、规模策略,转向对顾客、商品管理、供应链的研究.它可以分为两个维度：第一是产品维度,通过数据分析,预判市场需求,在品类采购上形成自己的差异.第二从销售维度来讲,通过超级店、旗舰店、社区店、乡镇店来进行品类经营,提升终端运营效率.
其实,一年前,张近东就开始研究互联网,并让主管信息化的任峻筹备团队,论证苏宁和互联网的关系.适逢2009年明,苏宁易购上线试运营.2010年1月正式上线.
乘着时代的东风,凭借苏宁在线下的多年积累,苏宁易购上线仅两年,就迅速做到了全国B2C市场第三的份额.
如果说彼时的国美是“突击猛进后刹车大修”,而苏宁则是“在整装良久后才发动马达”.
从2009年起,苏宁开始发力互联网转型.
6年破茧终成蝶
2009-2015年的6年间,整个中国经济都被互联网这场大火烧得火热,不少传统企业被烧得体无完肤,而苏宁则在顽强地进行着“转基因”.
张近东曾对媒体称,过去10年,以百度、阿里、腾讯为代表的一批互联网企业推动了中国互联网比肩世界的发展.要感谢BAT,因为有了这一批互联网先行者探路,才有了今天的“互联网+”.如今,他认为,在这个资源共享的时代,传统企业要“斗互联网”,要拥抱BAT,拥抱所有在互联网领域创新探索的企业.苏宁打造的互联网零售“高速公路”,愿意开放各种接口,与这些企业兼容并包.
2015年8月的一天,没有参加第14届中国互联网大会的百度李彦宏、万达王健林,却一同出现在“成为互联网大家庭的一员”的苏宁集团,出席苏宁主办的首届“互联网+零售”紫金峰会.当天下午,马云率团队也来到南京,宣布了中国零售史上最大的战略合作：阿里、苏宁百亿交叉持股的劲爆消息横空出世.苏宁通过阿里获得梦寐以求的线上流量,而阿里将借助苏宁的实体店及配送体系完善线下服务和物流版图.
阿里和苏宁—一电商和零售商怎么又拥抱在了一起？张近东仅仅用四个成语概括了整个过程：惺惺相惜、心有灵犀、所见略同、水到渠成.
至此,张近东找到了互联网的感觉.而苏宁也越来越开放了一一这是消除不对称、摒弃传统的唯一路径.堪称传统企业互联网转型最为坚决、动作也最大的苏宁,显然在6年间从“一路摸索”到“找对了路”,并且驶出弯道,进入了快车道.
“互联网时代追求的是通过资源的共享,来实现产出的最大化.”此次阿苏合作,张近东更是提出‘入口”“出口”“接口”思维,即是资源共享的最佳诠释：建设物流、金融、数据服务的入口对合作伙伴“条条大路通苏宁”,拓展渠道、用户触点的出口对消费者四通八达、精准到达,各种与企业兼容并包的接口对其他平台全面开放.
过去,其他企业和苏宁合作只有采销这一环节,而现在苏宁将物流、金融、大数据等每一个环节都做成一个独立的产品,使其都成为进入苏宁互联网零售平台的入口.众多的业务模块,使得合作伙伴可以从多个人口随时随地与苏宁产生连接.同时,大的供应厂商可以与苏宁平台“极效协同”,中小企业也可以在供应链金融、众筹等平台上进行参与.
不只如此,苏宁还通过成立金融集团、小贷、消费金融等公司,运用互联网平台将金融云化,为合作伙伴提供众筹、供应链融资和消费信贷.
入口的丰富,决定了出口的用户体验.就拿渠道来说,两年前,很多厂商找苏宁想要把门店的商品放到网上去卖,现如今,很多互联网品牌更急切地希望进入苏宁的门店,来进行体验、展示和推广.
因为苏宁将移动端、门店端、PC端、家庭端全部整合了起来.在张近东眼里,不同的商品,可以选择一个和用户最近、最顺应消费习惯的出口抵达用户.比如传统家电,消费者可能还是更愿意在门店买,而类似食品酒水等很多产品可直接在手机上购买.农村的特色农产品,通过生鲜频道、中华特色馆等,以社交营销方式推荐给用户. 其实,“出口”“入口”“接口”等词汇,就是张近东打造良好生态圈的表达.苏宁作为从实体零售趟出来的“互联网化”企业,深知实体的重资产可能负重前行.所以张近东希望,实体企业能通过苏宁的入口,从而“轻装上阵”进入互联网的高速公路,同时,互联网企业也能通过苏宁的接口,为供应商、用户提供更多服务.
可以说,苏宁转型,之前是下力气搞“基建”,现在已经从“+互联网”进入“互联网+”的阶段,即从互联网零售高速公路建设进入到了互联网高速公路运营的阶段.这条路还将深入各行各业,除了零售,还将会有搜索、制造、金融等,达到路路相通.
百度、阿里、腾讯包括亦在转型中的万达,其实都与苏宁有了交集.2015年,苏宁已经有25%的销售收入是来自线上,李彦宏透露苏宁流量的第—大来源即是百度.早在一年前,苏宁易购便通过腾讯微信对外开放的API接口,开发了红包领取、发放功能.而王健林则明确暗示了与苏宁的合作：“主力店是商业的稳定器,过去讲百货,将来我们跟苏宁谈合作,可能苏宁的主力店就够了.”
张近东对此的反馈是,他希望所有的合作伙伴,通过苏宁也能抵达百度的应用、万达的广场、中外运的跨境物流.
此外,无论是传统企业+互联网,还是互联网企业+传统行业,苏宁都设计了多样的人口,创维、志高、美的、华润等上千余家企业已经开始使用苏宁的物流；海尔、华为、TCL、中兴等知名企业,也已经派了专门的团队常驻苏宁,进行C2B联合办公,快速响应市场；还有3000多家中小供应商,从苏宁获得了超过260亿元的贷款.
在《中外管理》看来,阿里的其他收购和投资,如微博、优土集团、高德地图、顺等,都属于丰满羽翼的战略防御,而此次与苏宁联手,显然属于战略进攻范畴,必然会带来化学反应,引发双方的战略升级.
而从整个行业来看,苏宁1600多家门店与阿里巴巴体系全面打通一仅此一项,就要比此前的两大事件一“京东43亿元入股永辉超市”、“沃尔玛全资控股1号店”更有实质性突破,后两者是单向的投资,而阿里、苏宁交叉持股则颇有“打虎亲兄弟”、“同盟军作战”的意味,正如阿里巴巴CEO张勇说：“你中有我,我中有你,无商不电,无电不商.”苏宁裂变,开启“智慧零售”下半场
2017年期间,张近东发表了题为《大力推动实体零售向智慧零售转型》的演讲,明确提出未来零售就是智慧零售.“未来智慧零售时代线上线下边界越来越模糊,竞争要回归零售的本质：谁能更高效更优质地服务消费者.”
为了夺取“智慧零售”阵地,苏宁开始大动作连连.
2017年国庆节,是线下传统零售最为繁忙的日子,张近东也没闲着,他带领苏宁集团的核心高管连续开了三天的闭门会议.这次闭门会议确定了关乎苏宁未来发展的一次重大战略决策——开启智慧零售大开发战略：2018-2020年,苏宁要新开15000家店,将线下门店拓展到2万家左右,“互联网+”成果开始大规模反哺线下.
3年15000家门店,这意味着苏宁的门店数量将较现在的规模达到5倍以上的增长.
智慧零售大开发战略一经发布,迅速引发行业关注,也让很多过去长期质疑苏宁转型的专家,开始逐渐理解张近东当初转型的决心,以及他面对业绩压力和外界嘲讽时的内心笃定.
的确,张近东对零售本质的认识很深刻.在他看来,零售的本质,就是高效率、低成本地为用户提供专业的、有保障的商品和服务,从而为供应商创造价值,并获取利润.而技术则是苏宁转型的最有力武器.
这也是为何在2013年,苏宁就在美国硅谷成立了首家海外研究院,着眼于智能搜索、大数据、高性能计算、互联网金融等领域前沿技术研究的目的. 关于互联网零售,张近东还提出过一个“三阶段论”：第一、二阶段分别是传统电商和020零售阶段.第三阶段则是全价值链的互联网阶段,如物流、信息流和资金流等,将借助云计算、大数据全方位提升.
在他看来,全面的互联网化又分为前台和后台互联化,前台互联网,即与用户沟通、交互、管理的手段.后台是指运用云计算、大数据等提升经营效率.而后台的互联网化不仅仅是体验的基础,更触及零售的本质.
在物流方面,苏宁目前已经拥有了亚洲最大的智慧物流基地——苏宁“超级云仓”,日处理包裹最高达到181万件,拣选效率达到每人每小时1200件,每个订单最快可在30分钟内出库.
20多年几次重大战略调整,让苏宁领悟出一个道理：以不变应万变,以变应变,无论外部环境如何变化,不变的是要始终把握行业的本质,坚守企业的核心能力建设；变的是—定要掌握时代的前沿技术,才能最终服务好消费者,赢得市场.
但未来智慧零售的发展,张近东认为不是仅仅依靠一个企业就能够完成的,“它需要融合一切可融合的力量,规模越大,其价值和效益就会越高.”
2017年12月,苏宁在南京召开了“万店互联生态共享”为主题的“智慧零售大开发战略暨合作伙伴签约大会”,万达集团董事长王健林、融创中国董事会主席孙宏斌、恒大集团总裁夏海钧,还有碧桂园、新华联、保利、绿地、金地、绿城、招商蛇口等近300家地产界的大佬出席.苏宁的智慧零售大开发战略,就是要在智慧零售系统解决方案的基础上,做零售业态的3D打印机,与各大地产商合作,根据他们不同的线下物业需求,提供各类化的业态模式.
而此前的一个月(11月6日),苏宁控股集团旗下苏宁电器集团的全资子公司南京润恒还向中国恒大战略投资200亿人民币,此举被视为苏宁在配合智慧零售大开发战略的重要举措.
当线下场景销售成为新的风口,苏宁意识到实现超越的更大机会来了.
2018年1月15日,苏宁云商称公司计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名称升级为公司名称,一统线上线下,充分体现苏宁智慧零售的内涵.这一更名,也意味着苏宁探索多年的、线上线下融合的智慧零售模式已经初步成型.
28年的持续裂变,使苏宁在同行不断倒下的今天,却依然保持着活力和战斗力.在瞬息万变的中国零售史上,苏宁写下了重重的一笔.
责任编辑：朱丽
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