基于分类分级管理的大型企业集团管控体系,本文是关于集团管控方面在职毕业论文范文和集团管控和分类分级管理和创新有关论文写作资料范文.
集团管控论文参考文献：
陈幼红
（浙江商业职业技术学院,浙江 杭州 310053）
摘 要：大型企业集团管控的核心和棘手问题是如何构建有效的管控体系,以此解决企业集团化运作中存在的“集而不团”、“各自为政”的问题,实现集团整体利益持续最大化的目标.因此,研究分析了我国大型企业集团管控体系中存在的主要问题,提出了分类分级的管控理念,进而提出了细化管控子体系及授权管理的思路和对策.
关键词：企业集团；分类分级；管控模式；研究
中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.027
企业集团发展到一定规模后,必然面临着集团管控化经营模式的转变.合理、有效的集团管控体系,可以明确母子公司管理界面、权责匹配,实现集团整体利益最大化.如何从实际出发,选择有效且符合自身发展的管控模式,构建属于自己的管理控制体系,是目前我国企业集团发展中亟需解决的课题.
1 大型企业集团管控体系存在的主要问题
大型企业集团具有企业数量多、跨界经营、兼具国际国内市场等特征,给集团管控如何适应实际需要带来挑战.目前不少集团在管控体系方面存在一定的误区与困境,主要表现在以下几点.
1.1 组织体系内集分权关系混乱,母子公司无所适从
有些集团没有明确界定好集权与分权的正面或负面清单,陷入该集权的未能集权,该分权的未分权的困境.集权过度,容易把具有独立法人实体的子公司变为内设机构；分权过度,又容易使集团退化为经济联合体.
1.2 母子公司的责权利不匹配,未能很好地履行职责
有些集团母子公司的职责界面不清晰,责权利界定模糊,易发生有责无权或滥用职权的极端事件,导致企业生产与管理的混乱.
1.3 各子公司天然禀赋特征不一,需要差异化管理或实施一企一策
各子公司在历史发展、所处行业、功能定位、盈利能力等方面存在较大的差异性,这就要求集团区别对待、分类管理不同的子公司.但有些集团无视各子公司的差别,一概按照一个既定的模式或规则进行管理,客观上造成了企业的决策与经营管理上的诸多问题.
2 基于分类分级管理的企业集团管控体系创新研究
2.1 寻找并明确集团的集权分权的平衡点,确保协调有序
集团公司通过组织机构设计努力做到“集权有道,分权有序,授权有章,行权有度”：一是集团必须平衡好控制力与凝聚力二者的关系,因为集权可以提高集团的控制力,但会影响到企业凝聚力.二是考虑集团发展的成熟程度,一般在发展初期,可偏重于集权来提升集团的执行力；在成熟期,可扩大分权提升其自主发展能力.三是企业协同度问题,若企业间协同度越低,分权程度的权重就越大.四是考虑控股能力强弱问题,若控股能力强,可实行相对宽松的分权策略.
2.2 构建清晰的集团母子公司权责界面,做到定位清晰
母子公司的权责体系明确了集团总部与子公司各自的管理权责边界、管理权责深度,解决了总部管什么、怎么管、管多少的现实问题；同时也解决了各子公司在各专业模块领域应该做什么、怎么做、做成什么样的现实问题.组织设计时必须按照企业的使命与愿景,明确母子公司的职能定位、权责界面,构建合适的组织架构.
2.3 依托母子公司的天然禀赋进行梳理,实施分类管理
根据不同企业的禀赋特点,可将集团子公司分为投资类公司、经营类公司、功能类公司、复合型公司等四类公司,并对不同的公司实施不同的管控模式:对于投资类公司,其主要特点是着力财务投资导向,应以投资中心管理为导向,实施财务管控模式；对于经营类公司,其主要特点是着力完成经营业绩为主,应以利润中心管理为导向,实施战略管控模式；对于功能类公司,其主要是完成集团赋予的任务为主,经营绩效为辅,应以成本中心管理为导向,实施运营管控模式；对于复合型公司,应以一种模式为主导的多种模式的综合,实施混合管控模式.
2.4 依据企业绩效评价标准实施分级管理,拉开档次排序
国务院国资委每年依据企业年报、统计部门的统计资料、国民经济各行业运行状况分析测算汇编的《企业绩效评价值标准》,为各行业编制了各年度的四大〖JP+1〗评价指标标准值,包括盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况共22项评价指标以及补充资料6项指标,每项指标分为5个等级.如某集团参照上述指标选择营业收入、净利润、资产负债率等维度作为子公司对标及考核指标,其权重分别为30%、50%、20%,对子公司进行综合评价得分并确定企业的管控等级.
2.5 细化条线管理子体系,确保管控体系的落地
管控体系不仅是解决宏观问题的框架体系,在具体实施中考虑到能真正落地,必须还要在职能条线、业务条线以及支撑条线等方面细化落实管控子体系,实现集团公司在治理层面贯彻对子公司的管控目的.如职能类管控子体系有：战略、财务、人力资源、投资、资本运作等管控；业务类管控子体系有：研发、生产制造、供应链、营销、品牌、质量等管控；支撑类管控子体系有：文化制度、信息、审计、风控、资产等管控.
2.6 实施有条件的授权管理,实现授权有道
通过企业的分类分级管理,可授予等级高的企业一定的权限,目的是充分调动子公司经营管理积极性.一是功能类公司,原则上均不对子公司授权；二是经营类公司,对于良好（含）以上等级的公司,职能类子体系中在财务、投资、资本运作、人力资源（工资总额、引进人才等）上给予一定授权权限；支撑类子体系中可在风险管控（担保）、产权及资产管理上给予一定授权权限.对于中等（含）等级以下的公司,上述职能不做授权；三是投资类公司,仅对优秀类公司,职能类子体系中可在投资、资本运作、人力资源（引进人才等）上给予一定授权权限；支撑类子体系中可在资产管理上给予一定授权权限.对于良好（含）以下等级的公司,上述职能不予授权；四是混合管控型企业,要应企业实际情况再做进一步分析.
2.7 强化企业风险管控预警机制,保障管控安全运行
企业应建立预警机制,可以从企业总体经营趋势预警、行业动态预警、职能预警三个层面进行细化.同时集团必须做好动态监控和预案管理,由子公司完善制度,优化操作流程,明确风险源、风险等级,做好应急预案并定期实施演练；集团制定相关制度,明确风险等级划分界面、履行风险警示、跟踪监管等.
在如今集团发展迅速的大环境下,集团所处环境、成员组成结构、未来发展规划及定位也会发生变化,为此企业集团要认真结合自身的管理经营状况及经营业务特点,及时评估、修订子公司的分类和分级,制定与集团发展阶段相适应的管控模式,以保证集团的有效管控,提高企业集团的管控能力,实现企业健康持续发展.
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