心理契约视角下中小企业核心员工激励,该文是中小企业相关硕士学位论文范文与心理契约和心理契约视角和激励类毕业论文格式模板范文.
中小企业论文参考文献：
蒋宁华 国网江苏省电力公司
摘 要：为了帮助中小企业对核心员工进行激励的难题,文章通过文献研究、比较分析等方法,在心理契约视角下分析探讨中小企业内部核心员工的激励相关问题,进而制定出适合中小企业核心员工的激励策略.
关键词：心理契约 中小企业 核心员工 激励策略
一、理论概述
1.心理契约概念
在查阅相关文献的基础上,本文认为心理契约是描述核心员工与企业之间不成文的且内隐的一种相互期望,主要表现为双方对彼此相互的责任义务较为主观的约定.
2.中小企业与核心员工的概念界定
（1）中小企业的概念界定
建国以来,我国中小企业的划分标准一共经历了五次重要的调整,比较新的一次关于中小企业的划分标准主要是根据企业内部现有员工的某些可见指标,比如总人数、销售总额、资产总额来确定的,并且与行业的特点相结合进行制定,适用于多个行业.
（2）核心员工的概念界定
核心员工,简单地说就是企业员工中的核心.本文认为核心员工主要分为具有专业技能的员工,如IT行业的关键性人才；有巨大信息资源的员工,如销售与业务人员；有高效的管理能力的员工,如企业的总经理.所以,本文把核心员工概括为那些掌握关键性技术与技能,有着无法在短期内找到代替者的个人能力,对企业会产生举足轻重影响的关键性人才.如图1：
二、心理契约在中小企业核心员工激励中的作用
1.心理契约的合理构建是有效激励的前提
在核心员工和中小企业彼此之间的相互期望中,心理契约的构建才有可能实现,因此,当我们在招聘核心员工时,要将企业的真实信息传递给他们,这样才有利于心理契约的建立.
2.心理契约的正确调适是有效激励的必要
在核心员工刚刚入职的时候,中小企业应该提供多种形式的交流机会,比如岗前培训、新老员工进行工作上的交流沟通、外出考察参观等,这些会便于核心员工对组织的心理契约进行了解,实现心理契约的相互理解,而且可以将调查结果建档保存并采取相应的激励手段.
3.心理契约的及时修补是有效激励的保障
由于外部环境和企业各个方面的条件都会发生不断的变化,以及有时人们关于心理契约的理解会发生不同,从而导致心理契约的被违背是难以避免的.如果发生这个情况,中小企业要立即采取措施,对心理契约进行修补.
4.心理契约的动态平衡是有效激励的重点
心理契约不是一成不变的,正如上述所说,心理契约可以进行调适和修补,从一定程度上反应出,心理契约处于动态中.但不仅是动态变化就可以的,心理契约一定要达到相对的平衡,企业和核心员工彼此的心理才不会有更多的异议.
三、中小企业核心员工激励存在的问题
1.薪酬设计没能体现公平公正性
在中小企业中,工资和行政级别有关联,这种的方式比较容易使其他非管理的核心员工感觉到不公平.销售类别的核心员工的工作成果很容易被量化,因而这些员工所获得的薪资通常比较高.可是,那些于中小企业内部处于关键性技术部门的员工来讲,下班后还会有很多的时间花费在岗位技术的相关研究上,但是他们得到的薪资却相对比较少,这样的薪酬和行政级别的相关性强却有些忽略了工作岗位本来价值的方式使让这部分核心员工感到不公平.
2.忽视核心员工的职业生涯发展
对中小企业来说,更多的希望核心员工发挥自己的最大的价值.那么相对的,核心员工的职业发展和培训需求就没有被重视了.没有把核心员工的职业发展和培训的需要联系起来,也不了解核心员工的培训需求,导致核心员工认为,自己从企业中获得的提升比较少.
3.核心员工与组织的沟通不顺畅
根据前面的研究,我们知道心理契约是内隐的、主观的,具有动态性.从其进入公司,与公司签订劳动合同,他的心理契约就受到方方面面的影响.因此,需要沟通了解的内容非常多,稍有不慎,核心员工与企业之间就存在着沟通不畅与沟通问题,形成了信息的误解,从而导致部分核心员工的心理契约在一定程度上存在着偏差.
4.核心员工的价值未能充分发挥
核心员工作为中小企业宝贵的人力资源,看似在很大程度上发挥着自身的价值,然而,实际上,核心员工的价值并没被充分发挥出来.企业应该使核心员工个人的价值最大化,并且为他们提供比较合适的发展空间.核心员工掌握着关键技术或者核心资源,拥有相当丰富的工作经验,也期待着自己能体现出更大的价值.
四、心理契约视角下中小企业核心员工的激励策略
1.人本式管理：薪酬设计公平公正
首先,我认为,薪酬的公平性具体体现在两方面：外部和内部.中小企业的核心员工对外部公平的感知主要是通过与自己在同一个行业里工作的员工的薪酬进行比较得来.而内部的公平的感知肯定是来自自己所处企业的内部.那么企业就要从以上两方面做到薪酬的公平性.一方面,做到薪酬的外部公平性.企业做整个劳动力市场的一小部分,在设计自己的薪酬时,必须要考虑到整个外部的环境,要考虑到人才市场的供需关系,尤其重要的是,要设法了解本企业的竞争对手企业所指定的薪酬政策和水平,再结合企业自身的特点,给核心员工比较合理的薪酬,吸引核心员工.另一方面,内部公平不需要过多地强调行政级别因素对薪酬设计的影响,从而让内部的薪酬设计能够更多地体现出核心员工的岗位责任和个人工作价值,建立以人为本的组织文化.
2.过程式管理：重视职业生涯发展
在中小企业中,核心员工的上升空间是比较小的,核心员工已经掌握了关键性的知识、技能或资源,但是核心员工自身,有很强烈的愿望去更新自己的知识和提升自己的能力,并对培训有较高的需求.
第一,中小企业要调查了解不同的核心员工的个人价值观、兴趣爱好、技术技能等方面的特点,从而有助于核心员工合理地进行自我价值定位,使得他们更加熟悉自己的某种发展需求与职业意愿.与此同时也能够通过岗位轮换的方式使核心员工接触到不同的岗位,帮助他们找到适合自身成长发展的领域.
第二,经过上面的需求相关调查,企业能够运用双通道的模式来帮助其核心员工找到比较合理可行的职业生涯晋升发展道路.双通道的模式分为两种,一是尽量去鼓励核心员工发展成为专业的职业经理人,二是去倡导核心员工发展成为某种领域的专家.
第三,核心员工明确清晰地知道自己的职业生涯规划后,就会更加明确自己的培训需求,这个时候,企业要高度员工此方面的需要,可以通过为其提供外部培训的机会,让他们得到自己希望有的培训,从而更好地为企业工作.
3.动态式管理：重视与其持续沟通
心理契约可以是核心员工的一种内心感受,因而会随着外部环境的变化而不断改变与修正,因此中小企业要建立与核心员工畅通的沟通渠道,了解核心员工的真实需求和他们对公司的看法和期望.中小企业需要采取一种开放式的态度和核心员工进行沟通.
第一,当公司内部的核心员工遇到一些问题时,除了能够与自己的上级进行沟通之外,还能够直接以邮件、企业内部交流工具或者电话甚至是面对面交流等方式较短时间内找到公司的总经理或者人力资源部一起解决相关问题.
第二,企业可以增强和核心员工网络方式的沟通,在公司内部的网络论坛上开设核心员工专项沟通的模块,使核心员工能够自由地交流自己的相关工作经验与思想.
第三,中小企业应该鼓励核心员工将自己心中的不满或困惑表达出来,为核心员工提供一种释放情绪的表达渠道.
4.开放式管理：充分发挥个人价值
短期激励对核心员工产生的激励是比较短暂的,只有比较有效且长期的激励才能使让核心员工长期保持良好的工作状态,自觉去寻求个人发展和公司发展中的一些相同的地方,且把两者相结合.所以,中小企业迫切需要为自己的核心员工安排出较为合适的工作岗位,提供一些富有挑战性的工作内容,并为他们制定高于其实际能够达到的工作目标,从而激励他们不断地挑战自我和超越自我.
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