核心员工薪酬激励和实践,该文是薪酬激励方面电大毕业论文范文跟薪酬激励和实践和探索类电大毕业论文范文.
薪酬激励论文参考文献：
刘媛媛 孙秀玲 李天祥 王昭 中国运载火箭技术研究院研究发展中心
摘 要：核心员工是企业的中流砥柱,薪酬激励是激发核心员工活力最有效的方法之一,本文分析了核心员工薪酬激励面临的主要问题,并结合具体工作情况,从建立薪酬持续增长机制,完善绩效考核分配体系,拓展职业发展通道、丰富薪酬激励方式等四个方面系统阐述了核心员工薪酬激励的主要做法.
关键词：核心员工 薪酬激励 探索与实践
企以才治,业以才兴.人力资源是一个企业最宝贵的资源,而核心员工是最重要的人力资源.核心员工的稳定关系着组织的健康发展,而薪酬激励是稳定核心员工、激发工作活力最有效的方法之一.本文将结合笔者所在的单位的实际情况,探索核心员工薪酬激励面临的主要问题和做法,供参考借鉴.
一、核心员工的定义
核心员工是在关键、核心岗位,掌握核心关键技术和资源,具有较强的专业水平和创新能力的员工,他们是企业的中流砥柱,工作替代性较弱,培养周期较长,一旦离职会对企业将造成严重损失.核心员工符合“二八原则”,人员数量占企业从业人员的20%,发挥的作用却能达到80%.在这种形势下,如何留住核心员工,保持住自己的核心竞争实力,防止核心员工的培养沦为为他人“做嫁衣”,是人力资源管理必须面对思考与解决的迫切问题.
薪酬激励是通过一系列薪酬政策激发员工工作和创造潜能的方法.科学合理的薪酬激励制度是吸引和留住核心员工的有力保证.对于员工来说,薪酬是个人价值的体现.对于核心员工而言,他们具备高于一般员工的专业水平,比普通员工付出了更多的努力,所以他们的价值应高于平均水平,应该为他们提供与其创造的价值相匹配的薪酬水平.
二、核心员工薪酬激励面临的问题
绩效分配存在平均主义现象.在绩效分配中发现,个别领导未按照工作贡献、劳动强度科学地分配绩效工资,存在平均主义的现象,失去了内部的公平性、公正性,不利于调动员工的工作积极性.还有个别领导为了不得罪员工,采取绩效排序“轮流坐庄”的做法,每位员工都有机会,久而久之,员工感觉工作表现好坏都无所谓,丧失了激励制度在调动员工积极性方面的作用.
薪酬水平偏低,工资总额增长受限.航天事业属于高、精、尖领域,对人才素质要求极高,但与金融、互联网等行业相比,薪酬整体水平偏低,对于处在金字塔顶端的核心员工,薪酬低于市场水平,外部竞争性较弱.作为国资委主管的企业,受国家宏观调控的影响,每年工资总额的增量有限,薪酬激励制度涉及全体员工的利益,牵一发而动全身,任何的改变势必会引起多方面的影响,有限的工资总额增量,很难“名正言顺”的用于核心员工的激励.
发展通道有限,激励方式单一.薪酬跟员工的职务直接挂钩,大多数核心员工都想去当领导干部,但职务总量有限,未担任领导干部的核心员工发展通道受阻,缺少不同职业发展通道可获得同样薪酬待遇的良性增长机制.同时,薪酬激励方式单一,除了基本的工资、福利外,缺少多元的报酬结构,完善灵活的福利体系及员工持股、期权激励等中长期激励手段,缺少将核心员工的利益与企业的长远发展相结合的机制.
三、核心员工薪酬激励实践
结合笔者所在单位的实际情况,不断完善薪酬激励机制,调动核心员工的工作积极性,确保薪酬的内部公平性和外部竞争性.
1.开展任职资格认证,建立薪酬持续增长机制
自2011年起实施了基于任职资格的薪酬体系,将以岗位工资为主导的工资结构,改变为突出能力、任职资格和业绩导向的工资结构.不同任职资格等级员工,在本岗位工作时间、年度考核、培训学分、知识成果、业务能力等达到相应等级的晋级要求后,可以申请任职资格认证.经过个人申报、知识考试、资格审查、专业评审、结果公示等五个环节,通过认证人员将晋升一个任职资格等级,调整相应的薪酬标准.
近几年通过任职资格认证人员情况如表1所示,约占从业人员总量的20%-30%.从实施效果来看,任职资格认证工作的开展,促进了员工对照组织期望的发展目标提升自我的岗位胜任能力,鼓励员工在专业领域上做深做精,有力的推动了各专业领域的技术发展；任职资格等级晋升引起的薪酬调整,有效地激励了核心员工的工作积极性,是完善收入分配机制的重要举措,也是激发人才创新活力、多出创新成果的有效方法.
2.强制比例分配,完善绩效考核分配体系
为进一步调动员工的工作积极性,促进以绩效为导向的分配激励机制,打破平均主义的分配结果,在月度、季度、年度考核工资分配中,严格各等级人员比例及绩效工资倍数关系.
（1）月度考核与绩效工资分配
处室一般员工实行月度考核.对各处室实行绩效工资总量及等级比例控制,各处室制定具体的考核管理办法.处室员工绩效工资总量＝处室考核系数×Σ（绩效工资标准×对应人数）.处室考核系数由处室季度考核结果确定.考核结果共分为四个等级,按表2所示比例强制分配.
为实现绩效考核工作的客观公正,让权利在阳光下运行,实行绩效考核反馈谈话和签字备案制度.处室领导在月度考核工作后,开展绩效沟通反馈工作,对考核结果为一等和四等员工进行考核反馈谈话,并填写绩效反馈面谈记录表,肯定成绩,指出不足,指导员工改进工作.为避免“一言堂”现象,要求处室领导班子全体成员在月度绩效工资申报表上签字,并将签字后的绩效工资申报表、绩效反馈面谈记录表上交备案.
（2）季度考核与绩效工资分配
各处室、中层领导人员实行季度考核.依据季度考核结果,按照2431的比例强制分配考核等级.处室和中干考核系数如表3所示.
（3）年度考核与绩效工资分配
各类人员的年度考核结果同样分为四个等级,考核等级统一按照2431强制分配.员工年终绩效分配办法与月度绩效分配办法类似,处室内年终奖金分配,要求一等均值与二等均值之比不小于1.33,一等均值与三等均值之比不小于2.25,一等均值与四等均值之比不小3.
人力资源部门对上报的绩效分配数据进行严格校验,对不符合要求的分配结果,退回处室进行重新分配,经过多轮反复修改,基本达到比例要求.2016年,各考核等级人员收入增幅实现了有序增长,考核等级越高,收入增长率越高,各考核等级员工2016年收入增长情况如表4所示.从薪酬分配结果来看,以绩效考核为基础,在工资总额受限的情况下,通过强制绩效工资分配比例,打破了大锅饭式的分配方式,进一步提高了核心人员收入,加快了核心人员收入增长,实现了收入分配向价值创造者倾斜.
3.开展专家选拔,拓展职业发展通道
在专业技术和专业管理两个发展通道的基础上,为进一步激发广大专业技术人员的积极性和创造性,拓宽高层次技术人才成长通道,健全和完善人才成长机制,结合单位实际工作情况,制定了中心级和室级专家选拔与管理办法,开展了技术专家选拔工作.实行技术专家津贴制度,并在年终奖金分配中,给予一定的倾斜.
从实施效果来看,专家选拔工作拓展了核心员工的发展通道,形成了崇尚技术、尊重技术人才的内部环境,促进了核心员工发挥技术审核把关、引领技术创新发展、人才培养、代际传承作用,推动了中心各专业领域持续健康发展,体现了员工个人价值,实现了不同职业发展通道可获得同样薪酬待遇的良性增长机制.
4.丰富激励方式,鼓励员工创新
为充分调动干部员工开拓市场、攻坚克难、勇于进取的积极性和创造性,中心制定了预研创新奖励办法,奖励在预研创新项目、军工固定资产投资项目、科技论文、知识产权、市场开发和院科技成果奖励等各类预研创新工作中做出贡献的技术人员和管理人员.为做出突出贡献、出色完成重大演示验证项目和其他重要任务的团队和个人,发放主任特别奖励.此外,中心还制定了信息工作、群团工作、宣传工作、质量工作及“突出贡献奖”等奖励规定.
经过不断地探索实践,逐渐形成了一套较为完善的奖励体系,在表彰先进,激励创新,激发活力方面发挥了重要作用,是对员工收入分配体系的有力补充,是“名正言顺”的激励核心员工的有效途径.
四、实践效果及后续思路
通过建立薪酬的持续增长机制,完善绩效工资分配体系,拓展员工职业发展通道,丰富薪酬激励方式等一套行之有效的激励措施,拉开了核心员工与一般员工的收入差距,调动了核心员工的工作积极性.但我们也深刻的认知到,薪酬激励只是激励的一部分,还应该做好核心员工的精神激励和人文关怀.同时,制定好相应的约束机制,将约束机制纳入考核指标体系,做到激励与约束并举.在现有的体制机制下,探索建立中长期激励机制,将核心员工的利益与企业的长远发展相结合.
企业之间的竞争归根结低是核心人才的竞争,谁拥有了核心人才并有效的使用好人才,谁就能在竞争中立于不败之地.要赢得人才、使用好人才,必须做好人才的激励制度,激励制度没有好坏之分,只有顺应市场需求与内部环境的制度,才能留住人才,永葆组织活力.
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