三大变革给汽车后市场带来的变化,该文是关于汽车后市场相关毕业论文开题报告范文跟三大变革和变化和汽车相关论文写作参考范文.
汽车后市场论文参考文献：
当今中国的汽车后市场,机会众多,但汽车后市场内没有诸如NAPA、Autozone之类的大型供应链企业,亦没有大型成熟的汽服连锁企业,然而这恰恰给了企业创新的机会.
在一个传统企业比较强(也就是拥有,即大型的经销商或服务商)的领域,想要进行创新会非常困难,因为要颠覆传统是巨大的挑战,但由于中国的经济不断发展,中产阶级不断助力,我们正处于一个消费升级的历史进程当中,各行业都有着巨大的发展空间和机会,汽车后市场也将不断创新,而技术进步、物权转移及新商业关系等的变革也将给汽车后市场带来翻天覆地的变化.
一、技术进步让汽车后市场商业更加智能化
智能商业的观点由曾经担任欧洲工商管理学院(INSEAD)教授的曾鸣提出,他指出新零售的商业基础是数据和网络协同,这个观点在汽车后市场行业里同样适用.
1.数据
在汽车后市场内,生产资料由能源和钢铁变成了数据,而数据也是汽车后市场智能商业的要素之一.在工业时代,能源和钢铁是基本的生产要素,资源稀缺而需求强烈,因此做生产和流通最容易聚集财富,但工业时代的盈利是靠生产资料的壁垒、构筑的资源不对称和信息不对称来盈利.因此在工业产能过剩时代,效率和管理优化很快失去效果,同时互联网让信息不对称的制造成本越来越高,根源上的生产资料发生变化,之前的盈利模式也随之改变,新商业结构下生产资料应该是数据.
汽车后市场行业的数据像是一个个孤岛,其数据建立还不完善.但电商用了十几年将零售的20%线上化,也承担了将整个新商业的基础设施建设的过程,因此工业时代商业变到数据商业的时间会很短.汽车后市场想要完成智能商业化,每一个产业环节都要完成协同和智能化,所以不管是零部件厂商、渠道商、物流商、汽服门店还是电商,数据都必须在线演化.曾鸣教授曾说过“数据成了未来最重要的生产资料,算法成了未来最重要的流水线.”这其中最重要的一点就是未来流水线上的人不需要做重复工作,因为随着技术的进步,机器可以基本代类,只要有稳定电源即可工作,不需要吃饭、喝水,且技术熟练,还可24小时工作,而解放出来的人力可以从事更多的创造性和人性化的工作,例如汽车替代了马车,马术反而成了表演性和艺术性的工作,在新的体系下完成了职业的新生.我们不是直接把汽车后市场革命掉,而是需要增加一个数据化的基础设施,全行业的产业还需要行业的人去做.
运营将是与行业链接的起点和切入点,运营逻辑下的产业升级是业绩效率指数级别的提升,光靠传统的管理和流程优化永远难以达到,这是整个世界观和产业观的变化,其基础在于行业的数据线上化,这种数据不是指C端用户的电话号码,而是指产业级别的流通、经营、频率、突变的信息集合.运营在其中的角色是帮助产业数据线上化,然后由线上化数据反哺运营产生指数级增长
2.网络协同
一方面通过算法对海量数据的处理使我们完成了把商业决策变成机器决策,另一方面互联网方面的技术进步完成了网络协同,这种协同产生的沟通效率也非常高.例如天猫超市通过线上化,将传统的生产商、经销商、零售商、用户全部在网上协同,这在传统产业链中,每个节点的单项、等待式、轮循式的协同效率是数十倍的提升.
如果将生产、需求端数据更多的线上化,而协同的边际成本不断降低,接近于零时会发生怎样的变化呢？现在通过滴滴叫一辆车同时可以在数百、数千辆车中协同,而在原来的电话时代,通过调度中心协同几辆出租车的成本高到让人不能接受.因此真正的网络协同,一定超越想象,即便现在做不到未来也肯定会实现,所有模式技术的升级带来的漠视,都会在未来被颠覆于无形.这种颠覆不是正面战争,而是维度级别的战争,就好像《三体》里面的歌者文明消灭太阳系不用任何兵器,只用一个二向箔就将三维的太阳系变成了一个二维的纸片,结束了战争.
真正的网络协同不会像人与人之间的沟通那样通过你问我答,而是类似于三体人之间的沟通,他们的沟通不需要时间,甚至不需要思考,信息发出方产生,信息接受方瞬间接受,没有任何误差.在这种协同效率下,世界是否已经完全改变？如果这种协同发生在汽车后市场,是一种生产厂商、服务商、用户直接的无差别、无间隔的协同,这将会是一场无法预知的变革.因此数据和网络协同是取代工业时代的钢铁和电驱动的流水线,而在未来,汽车后市场的本质也离不开数据、算法、人工智能这些最前沿的技术.也许这才是真正的“互联网思维”,“互联网”只是一个代名词,它不是营销,不是工具,也不是APP,它是“世界观”,是类似于工业时代的石油和钢铁,是整个新商业的基础设施.
二、物权转移让消费关系发生变化
1.“所有权和使用权”分离带来交易关系改变
在产业端最能看得见、摸得着的变化可能就是产权关系的变化.产权、所有权、经营权等各种权利的重新组合会让未来的商业重构.工业时代是物权集中制,几乎所有的权利都集中在所有者手中,但新的社会关系中,这些权利会分散在社会的各种角色中.例如新车的融资租赁,其产权归租赁公司所有,使用权归租赁人,单这个简单的商流变化就给汽车后市场带来了一系列的交易变化.
资金流从一次付费变成了协同银行、租赁人、租赁公司的三方流动,车险和售后更多的支配权到了租赁公司而不是车主手中,如果租赁人恰好去当滴滴专车司机,那收益权又发生了很大的转移.如果全产业链的关系再发生变化,这将会对整个汽车后市场的商流、资金流、信息流、物流带来更大的重组机会,其重新排列组合带来的商业模式创新堪比文艺复兴.
2.驾驶权从人到机器
当自动驾驶能够真正实现,驾驶权就从人转移到了机器.大家的生活方式将彻底改变,甚至城市规划都将发生巨大的根本性变化.
有句讲战略的名言：所谓战略就是站在未来看现在.笔者不是劝大家只幻想未来,而是希望大家可以站在未来角度指导现在,找到事物变化的萌芽阶段,把握机会去寻求一些产业效率突破带来的红利.当然,对未来的预测短期可能不太准确,这特别考验一个创业团队在对未来的视角下,对短期产业变革节奏变化的把握程度.因此,判断一家汽车后市场企业的模式新不新,要看其有没有未来的DNA,看它提升产业效率是变革潮汐下的顺势而为,还是在重复过去只是一种回光返照.
3.生产和消费的边界模糊甚至反转
配件经销商、汽服门店和车主的关系原来就是单一线性的买卖关系,配件经销商将配件卖给汽服门店,汽服门店将配件和人工服务打包卖给车主.当协同网络建成,原来的生产和消费关系会变得模糊起来.例如,当经过平台赋能后的汽服门店具备了二手车处置的能力(在协同网下的门店二手车处置能力,非常快速、高效,那门店不需要做太多的事情,对接的是个简单的黑盒接口),一个车主在打算卖掉二手车时瞬间,车主从原来的消费者变为卖方,收购的汽服门店成了二手车的消费方.协同网络快速的完成了二手车的求购信息对接,收车的汽服门店和卖车的汽服门店从原来的竞争关系变成了生产和消费关系.
同样场景下,汽服门店修车后的替换件如果有足够强的协同网络处置能力,门店被赋能后,可以完成和配件商之间的生产和消费关系的反转,甚至直接完成从门店到门店的直接生产和消费的协同.而这是只有两个维度的单项生产消费反转,如果协同场景下,那多方角色的快速身份切换会带来更多不一样的机会.
三、新商业关系让信用体系重建
1.汽车后市场商业模式不断进化
曾鸣曾说商业的终极形态是C2B,而今年他提出,在商业设施不完善的情况下也许会有个过渡阶段,这个过渡阶段还需要有一个大的供应链平台出现,即 S2B.在这种供应链平台下,由S赋能给众多小B,共同服务到C,这个观点也引起了很多人的共鸣.这是曾鸣在新零售逻辑下的商业模式推演,具体落地到汽车后市场行业,赋能对象、赋能种类、顺序如何、每个阶段节奏如何、以一个什么样的形态出现更合适都需要考虑.而笔者认为汽车后市场的商业模式进化顺序图谱应该是：B2B→U2B→S2B→S2B2C→C2B.
这里重点讲U2B.首先,后市场的小B一定是一批有赋能价值,并且在赋能后可以充分发挥主观能动性的汽服门店及连锁.其次,以上小B的赋能需求千差万别,或者说这个产业过于落后和零散到,找不到一个统一的赋能入口品类,它一定不是零配件的供应平台那么简单.而小B端的供给侧改革又过于复杂,例如拖动小B组成的大车需要极强的马达,但现在任何一个上游产业都不具备拖动这个马达的能力.最后,这样就有了在大S形成之前,应该有一个联合体U,由多家异业赋能型企业组成.他们组成一个U,共同去拉动小B,因为异业关系,大家共用开发小B.所以结论是U联盟内的成员互为入口,相互引流,最终达成一个巨型的产业协同网,平台产生的商业价值也共享,这是一种更紧密的股权、利益、多赢的产业关系,U2B完成后,进一步融合进化成S2B,而这也是汽车后市场应该拥有的商业进化顺序.
2.汽车后市场运营逻辑不断变化
传统的金字塔模型是顶层决策、中层部署、底层执行、客户不满意的死循环,大运营逻辑是一线士兵变身为拥有实时决策权的“将军”.在供大于求的时代,传统运营方式是管用的,但到了个性化需求、买方市场时代,这套逻辑不再成立.而且技术进步带来的数据和协同的彻底变革,会让传统组织结构下的不可能变为可能,可能未来不再由司令决策,而是由一线士兵来决定打法,虽然看似荒诞,但是商业的进化、客户需求的个性化都会促使组织需要更多的一线“士兵”直接决策的能力.
传统的运营模式整个决策层几乎听不到真实的用户反馈,它存在一个悖论即让一群不怎么接触用户的人来决策怎么给这群用户创造个性化产品,未来想要解决这一问题,可以将决策权放给一线员工,当然在这之前组织也需要改变,企业组织从管理、监督、决策机构变身为赋能机构,赋能给一线员工各种有助于正确决策的基础设施.例如天猫给自己的一线运营小二提供各种零售行业工具,包含用户、商家、订单、营销、支付、库存等方面的运营支撑,此外还有数据监控、DMP、可视化、算法、AI等数据支撑作为数据中台.在业务平台和数据平台的加持下,原本一线的“低阶士兵”岗位,瞬间变身一个身经百战的常胜将军,而因为这种加持的所带来的成就感、主观能动性和效能比是传统行业同样工种的指数倍,而这也是阿里巴巴人效比极高的秘诀.业务平台和数据平台示意图如图1所示.
我们也在这种思想的指导下用保险业务做了试验.原来的车险业务人均单产KPI在20万元/月,而在新生产关系下企业只是平台方,由于后台数据的智能化支撑,其人员效能、积极性、业务协同度等业务协同效率得到大大提升.员工由原来的雇佣关系变为平台合伙人,业务协同向其输入大量的终端门店资源和数据决策支撑,而员工由业务员变为产业协同者,其原来的KPI变为产业覆盖值,指标也有了指数级别的提升.人均覆盖产值从原来10～20万元,提升为100万元级别,而这还是在产业协同并不完善的情况下的数据.
3. 传统信任危机下的僵硬产业链重组为网状协同产业网笔者一直认为电商并不是真正的零售,它只是过渡阶段的一个产物,因为零售的标准化及互联网技术的发展导致了零售业可以在互联网上重建,但仅仅完成了20%的零售,最后阿里提出的“新零售”也佐证了这个观点.汽车后市场信用体系的重建和新零售不同的是它不是本地强拆、异地重建,对于汽车对后市场而言应该是直接实现线上和线下大融合,在产业结构柔性重组过程形成新的信任体系,其最终形态是将工业时代传统的、垂直的、线性的供应链结构做循序渐进的打散和重组,形成网状的社会化合作,产生新信用体系.这种网状的社会化形态可以称之为社群,根据商业角色不同,会产生B端社群和C端社群.
以C端社群来举例,社群会是未来最重要的营销和品牌的信用载体.工业社会重金营销下的品牌打造其实相当脆弱,比如牛奶行业由于“三聚氰胺”事件,大家对于三鹿这个品牌之间的信任顷刻崩塌,蒙牛也受到重创,这种在信息不对称下的品牌打造和客户信任机制也越来越苍白和脆弱,而在社群体系下,由网络协同产生的社群品牌是在社群的信任、众包型监督、快速纠错、群策推动下成长起的品牌,其健康度、可信度、信息对称度、客户忠诚度和传统工业品牌的PK中又是指数级的差距.
在B端的供应链重构中,可以支持按多品种、小批量、低成本等要求,网状协同下的最终目标是实现传统供应链关系中从来没有实现过的共赢.
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汽车后市场分析
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