胜任力模型在人力资源管理中的应用,该文是人力资源方面毕业论文开题报告范文与胜任力模型和人力资源管理和应用方面硕士学位论文范文.
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摘 要：胜任力模型这一被用于知道完成一项工作任务所需要的技能、知识以及性格特点的模式,为企业人力资源管理提供可参考的素质模型,是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉.在企业人力资源管理发展历程中,形成了自己独特的概念和方法论.为系统全面了解胜任力模型在人力资源管理中起到了怎样的作用,将对胜任力及模型的定义、作用及发展前景等进行简述,对胜任力建模的过程步骤、方法论进行介绍和分析,确认胜任力模型在人力资源管理中的重要意义.
关键词：胜任力；人力资源；胜任力模型
中图分类号：F272.92;F276.1
文献标识码：A
doi：10.3969/j.issn.16722272.2018.07.042
人力资源是一切资源中最为宝贵和最为重要的资源.随着市场竞争加剧和高素质人才供不应求,工作内容趋于知识化,组织结构趋于柔性化,职责边界趋于模糊化.企业面临生存、竞争、差异化危机以及传统社会被颠覆的时代.
大多数企业的人力资源是根据岗位任职资格进行各项工作,但创新工作活动中,人、职位与组织的匹配关系越来越趋向动态化 ,依靠工作团队,追求更大的灵活性旨在强化企业管理中“人的因素 ”.员工所具备知识、技能和潜在的内驱力与个性特征等,是真正导致其产生高绩效的内在动力源泉.
胜任力模型是以胜任力为核心,在不同的管理流程发挥着不同作用的工具,有自己独特的概念与方法论.
1胜任力
1973年McClelland教授提出胜任力 “Competency”, 是将某一工作中的个人深层次的特征区分开,从组织战略出发,强化竞争力,提高实际业绩为目标的人力资源管理模式方法和具体流程.
McClelland把人的胜任力模型形象地描绘成一座冰山.区分为知识和技能等显性特征和社会价值观、自我概念、个性动机等隐性特征.而学者Spencer等人（1993）把冰山模型转变并提出了洋葱模型,重新划分为：容易发展表面包括知识和技能,中间是社会角色或价值观和自我概念,里面包括个性和动机,不以发展,难以评价和后天习得.
本文把做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和,称为胜任力模型.根据企业的战略规划和企业使命,对核心岗位的核心素质进行建模,归纳出岗位必须具备的能力素质,提高人力资源管理的能力.通常分为通用胜任、核心胜任、专有胜任特征等3类.不一样的员工具备的能力素质特征也不一样,不同岗位对员工能力素质要求也不同.企业一般都会根据组织环境和岗位要求,确保员工适应岗位工作,发挥最大潜能的能力素质,以此为标准来对员工进行选拔.
2建立企业胜任力模型
胜任力模型反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要行为、知识与技能,为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型,因而被当作工作场所使用的工具.
(1)明确标准: 正确的绩效标准是建立模型的核心首要工作.好的绩效标准的设定应遵从明确、可衡量、切合实际、难度适中、区分度这5个事项,再通过工作分析法或小组讨论法,区分开高绩效执行和低绩效执行者,从而得到合适的绩效标准.
（2）选取效标:选取效标样本应在同工种的前提下,在一定数量的高绩效执行者和低效率执行者中随机地进行调查分析.
（3）收集数据:在具体的实际操作中,获取样本数据信息是至关重要的步骤.①行为事件访谈法：以找出目标岗位核心素质为目的,通过事先锁定目标,对过去经历事件深度访谈,从而收集具体行为和心理活动.②专家小组法：收集对岗位有深刻认知的专家的看法和意见.③问卷调查法：360度反馈方法收集目标岗位的胜任力素质要素.④评价中心法：测定群人中每个个体在多情景事件中表现出行为特征的操作程序.⑤专家系统数据库和观察法.
（4）分析数据:通过对资料分析,找出绩效优秀和一般者两者在胜任力上的共性与个性,并根据存在的区别胜任力,确定所要分析岗位的关键工作胜任力及胜任力.
（5）验证模型:通过绩效优秀者与绩效一般者运用问卷调查、行为事件访谈等手段考察假设的胜任力是否能区分二者,并用于研究效度检验及完善.
3胜任力模型在人力资源管理中的困惑
胜任力模型可以根据企业需要制订人力资源质量标准,能清晰地界定产生优秀绩效所必需的行为特征,协助员工素质水平改进和提高.
3.1建立完整的模型体系
（1）战略导向：个人愿景与企业战略相结合,发挥战略导向作用.
（2）量身：每个企业战略和业务模式不同,对胜任力要求也不同,因而类别和组合方式也不同,应从实际出发,而不是照搬照抄.
（3）持续完善：因为胜任力建模技术和资源的有限性,为适应竞争环境和顾客需求的变化,胜任力模型必然也需要进行适当调整,在实践中不断优化.
（4）基于需求：劳动密集型企业不宜引用,而技术创新型的企业或企业内部技术含量高的研发和管理类的中高级岗位,导入胜任力模型时,要基于自身水平需求发展实情,才会更适合.
（5）重点突出：选取重要岗位员工作为访谈对象,依据关键绩效指标（KPI）完成情况来划分普通组和优秀组,对绩效实现有重要影响的素质确定为胜任力.
3.2不断完善胜任力模型
任何管理工具的成熟运用,均需要理论与实践操作相结合,不断积累检验.
（1）文化适应：推崇群体主义职位人追求稳定、人和、保守的职业价值观和组织文化中的高权利特点,都会妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估.
（2）成本效益比：组建模型需要大量费用去整合参照效标、薪酬、激励、培训、文化等,对访谈、编码、数据分析人员等进行专业训练,必须综合考虑实施成本和所带来的效益.
3.3合适的导入模型
胜任力模型解决了企业选才、用才、育才的标准问题.可以使企业“人才选拔有标准,使用有依据,考核有尺度,培训有目标,个人努力有方向”,但如果无法在应用中看到模型的利益,那自然就会对模型的准确性、决策的正确性产生怀疑,自然会遇到来自企业内部巨大阻力.选好合适点导入,从最容易看到效果、被企业接纳的环节展开,快速地看到效果,才能有应用动力与信心.
建模过程不是一个简单的访谈、统计与文字编辑的过程.其实,讨论会与访谈也是在进行内部宣传、统一认知的好时机.企业既可以对过程起到一定的监督作用,还可培训熟悉胜任力模型的人才.
4胜任力模型在企业实践中的运用
胜任力人力资源管理,以能力素质为招聘参考条件,聚焦培训的关键点,更清晰地体现培训重点在哪里.为绩效考核管理提供了核心价值标准,规范了关键要素和核心素质,减少争执和偏颇,公正体现了企业按劳分配的原则.为人力资源管理实践带来了更宽广的视角、更有利的工具和带来了新的管理思路和方法.
（1）选任:以能力为基础,重点对包括性格、态度、价值观、行为方式等技能进行评估.如行为事件面试法,面试官需要对应聘者在该岗位的过去的能力做出判断,并预测未来,才决定是否录用.
（2）评价:通常包括员工的管理能力和素质优劣,潜在能力和发展趋势,需要什么样的能力和经验方能满足现任岗位所明确的条件,采取何种培训来弥补员工经验和能力不足等,帮助员工完成目标,完善自我,了解自身在公司的发展机会.
（3）培训:提高公司整体工作能力,一是引入人才,二是提高员工的个人能力.运用胜任力模型作为培训课程设计依据,有针对性地开发课程,清楚公司不同岗位要求等,明了员工的不足.保证培训有的放矢,有利于提升关键员工和经理们的能力素质,提高员工的绩效.
（4）薪酬:核心能力是企业核心能力的基础,以能力为基础的薪酬管理,有利于个体和企业核心能力的形成,吸引和保留高素质人才增强员工对企业的归属感.
（5）绩效:传统绩效过分注重对KPI的考核,往往容易误导员工采取短期行为,也不利于引导员工将个人工作表现与企业长远发展需要联系起来.基于胜任力绩效管理,不仅关注员工工作结果,还更重视行为和水平,着眼于未来.有效减少环境因素对于绩效表现的影响,比较客观地反映员工的水平,并预测员工的胜任程度以及其能力发展需要,从而形成激励效果.
5胜任力模型发展前景
胜任力模型在培养标杆,找出差距,更好更准地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势而体现自身价值的员工,为企业更加有效组合人才,以实现战略规划.提高核心能力和发挥员工核心专长与技能,通过处于不同职位中的员工营造不同的竞争环境和人才激励模式,为员工核心技能及专长的提升指明方向和提供标准,也为企业按能力与业绩回报员工创造公正公平的价值评价基础,最终实现企业竞争力持续提升的根本愿望.
核心竞争力是企业获得优势的基础力量,人力资源是奠基石.规避传统人力资源管理的不足,对于促进人类资源管理模式的转变和管理水平提升发挥了显著的作用,越来越受到各类企业的关注和认可,相信胜任力模型在人力资源管理中将得到更深入的推广和应用.
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