青岛农商银行企业转型文化建设的挑战和,该文是文化建设类在职研究生论文范文与农商和转型和银行方面在职研究生论文范文.
文化建设论文参考文献：
在经营能力和所处环境相当的情况下,一个企业能否传承延续,取决于是否具备自己独特的企业文化.所谓的企业文化,是指创造和接纳了新的价值观念、新的眼光、新的精神的一种文化,也是企业组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和.在经济新常态和“互联网+”已成为不可逆转趋势的大背景下,作为商业银行新成员的青岛农商银行,怎么去适应？怎样实现变革？实施路径有哪些？突破口在哪？笔者认为这一系列问题的根本在于我们的企业文化建设应当怎么去转型.
一、主要挑战
（一）企业文化认同感不足.银行企业文化是银行精神的延伸,影响员工的价值观和工作效率,从而影响银行长期的规划和决策的实施,最终影响银行经营效率和业绩.到目前为止,全行仍没有一个清晰的、让全行员工认同的企业文化,在管理方面大多侧重于业务的经营质量与金融产品和服务的扩展延伸,在文化建设方面虽有涉及,但多停留于表面,不易得到全行员工和社会公众的认可.
（二）自觉行动未形成习惯.企业文化建设的归属点是促进企业健康快速发展.因此,企业文化建设要紧紧围绕业务经营进行深度融合.但当前,全行还不能将企业文化建设有机地渗透到经营管理的全过程,也无法体现到各项规章制度中,致使企业文化建设起点低,难以向深度和广度推进,导致企业文化不能使员工入脑、入心,也就不能使其变成一种自觉的行动,更不会成为一种习惯.
（三）执行力流于形式.企业文化说到底是实践的文化,它产生于经营管理实践,在经营管理实践中形成,又指导经营管理实践.可以说,企业文化建设的过程就是运用企业文化实施经营管理的过程,实践的环节是企业文化建设的根本环节.但目前,由于我们没有将企业文化建设纳入目标规划和发展战略,导致企业文化与经营实践成了“两张皮”,没有转化为管理行为,制度制定了一大堆但却落不了地,执行力流于形式,从而阻碍了各项业务的持续、快速、稳健发展.
（四）个体潜力没有发挥作用.由于缺少系统的文化建设战略规划,不能很好地发挥企业文化建设在银行发展中应有的凝聚、带动作用,导致员工的价值观与农商行的价值观缺乏一致性,也就不能将个人的前途和命运与农商行的兴衰成败相结合,从而在事业心、责任感、职业道德、遵章守法、精神面貌等方面无法将全行的要求转化为个人自觉的行动,甚至产生抵触情绪,导致个体的潜力无法发挥应有的作用.
二、路径选择
（一）成功的企业文化对企业发展影响有利.就短期影响来说,成功的企业文化对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升；从长远发展来看,企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用,虽然这种作用常常看起来并不是很直接,但却在潜移默化中发挥效用,是企业发展最持久的决定因素.
（二）成功的企业文化使人力资源管理更加有效率.企业对人的约束有两种.一种是外在约束,如企业规章制度；另一种是内在约束,如作为价值理念的企业文化能使员工自觉主动地执行企业制度,贯彻企业经营战略.而企业文化导向下的人力资源管理会使人力资源管理更加有效率,二者是一个互相促进的管理活动.
（三）成功的企业文化能够提供源源不断的内生动力.企业文化是企业成员共有的价值和信念体系,这一体系在很大程度上决定了企业成员的行为方式,它代表了组织成员所持有的共同观念.而成功的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能,激发出他们的士气,是企业内部团结的纽带、沟通的渠道,是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”.
三、主要对策
（一）打造以管辖行为对象的执行力团队.执行力是企业管理中最大的黑洞,没有执行力,就没有竞争力.真正优秀的企业,一定是奉行“执行文化”的企业.而要打造执行力团队,应做好以下三点：一要高层示范.高层领导在某些方面的模范示范,往往会有事半功倍的效果.高层领导办事不轻易承担责任,下面办事也就一定喜欢敷衍塞责,办事拖沓懒散；高层领导喜欢凡事议而不决、夸夸其谈,下面就一定喜欢歌功颂德,不谋正事.相反,高层领导只要对某一不合理现象严厉批评,下面该现象马上就会销声匿迹；高层领导只要对某事不断跟进,这事下面办起来就一定会顺顺当当有结果；高层领导经常亲近客户、到一线实地了解情况,公司上下就一定会行动起来紧紧围绕客户和一线转.可见,在打造执行力方面,高层往往一句话、一件事、一次巡视、一次示范,就会起到事半功倍的作用.二要狠抓中层.中层是企业的脊梁,在企业中往往起着组织和协调作用.但当前我们许多中层干部命令主义盛行,在企业仅发挥着简单的上传下达“传声筒”作用,有的甚至连任务的背景、目的、要求都懒得与员工说清楚,更不要说指导、协助员工怎么解决问题了.试想,这样的执行,下属的工作质量会好到哪里去？这样的部门,执行力氛围会怎样？一定是士气一般,工作沉闷,“交差了事”风气盛行.还有的本位主义、山头主义盛行,导致下面人员推诿、扯皮现象严重.相反,如果中层带领员工一同出主意、想办法,大家参与的积极性高,自主观念强,事情的执行效果又会怎样？如果本部门对其它部门主动帮助,如果员工在执行过程中遇到具体困难,中层带领大家一同排忧解难,甚至吃苦在前、享乐在后、身先士卒,员工又会作何感想？可见,打造执行力,中层领导往往是关键.三要注重员工.员工有没有能力,员工是否习惯于积极主动地想办法解决问题,员工之间是否倡导密切协作,将是企业执行力能否长久的基础.不仅仅是员工,企业的基础管理也是影响执行力的重要因素.职责是否清晰,流程是否通畅,基础数据和信息是否准确,以客户、事实和效果为基础的工作方式方法是否建立,尊重他人的风气是否养成,不断完善和优化的习惯是否造就,将直接决定着整个组织在业务的各个层面是否有更好的执行力,更高效地运行.为此,全行在抓市场和经营的同时,也要不断夯实管理基础,从基础信息、数据、基本职责、基础岗位、基本流程和基本工作方法等方面不断强化企业的根基.只有基础牢固了,许多小事就会消除在基层、萌芽状态,协调的工作就会少得多,高层就能集中精力抓大事、抓要事,从而保证全行在正确地轨道上越走越好.
（二）打造以客户经理为对象的创客群体.作为互联网时代企业转型理论和实践探索的完美结合者,海尔集团提出了企业文化新命题,“在互联网时代,每一个人都是自己的CEO,每一个人都应该成为创业家”.这也就意味着,在企业文化建设上,海尔集团已经率先将“执行力文化”转成了“创业文化”,从“制造产品”变为了“制造创客”.而作为拥有大量客户经理的农商行,我们也应顺势而为,充分发挥好客户经理“移动银行”的作用,积极打造以客户经理为对象的创客群体.而要打造客户经理创客群体,就必须转变以往客户经理管理模式,转为客户经理层级管理模式.在这个模式下,每一个客户经理都是独立的创客体,实行独立核算,自己对自己负责.具体要注意以下三点：一是要做好客户经理层级管理.将客户经理存款、贷款、中间业务等纳入一揽子考核,计算出盈利保本点,对于超过保本点的盈利部分加大奖励力度,对于低于盈利保本点的进行相应处罚.简言之,给单位创造了价值,就有薪金；没有创造价值,就没有薪金.同时,按不同层级对于贷款发放的权限进行划分,客户经理层级越高放贷权限就越大.同时,在贷款投向上由客户经理自己决定和把握,并对贷款不良负全责,从而实现真正意义上的责、权、利相统一.二是要彻底打破以往划片负责制.在二级支行范围内彻底打破以往客户经理划片负责制,客户经理可以在二级支行辖区内自由不受限制的营销客户、拓展客户、维护客户,从而形成内部竞争的活力,彻底杜绝吃、拿、卡、要现象的发生.三是要做好对客户经理的后评价工作.对于客户经理考核评价工作,由管辖行定期对客户经理的履职能力、业务拓展能力、风控能力以及遵章守纪能力进行后评价管理,连续评价不达标的给予降级处理,直至调整出客户经理队伍.
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