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关于餐饮行业进入寒冬的论调,从2012年国八条之后就开始了.最先开始的是高端餐饮遇冷,去年中端餐饮又迎来混战,今年餐饮业的竞争继续下探,大众餐饮也出现了不同规模的转让、倒闭.
光线被吸入黑洞之后便不知所踪……而在现今的中国餐饮业,很多资金投入餐饮经济体后便渺无踪影,如同被黑洞吞噬.
这些似乎都在说明餐饮业已经到了穷途末路,但数据告诉我们,没有不好的行业,只有不好的老板.
中国餐饮业依然保持着两位数的高速增长,前景光明！然而,各餐饮业态市场占有率领先的前辈企业们,却出现了业绩停滞的颓相.
不是餐饮不行了,而是你的餐厅不行了！
传统高市场占有率的众多老牌餐饮正掉入黑洞,而餐饮新生代们要如何创新？
一、极度追求市场占有率已为悖论
传统的经济规律认为,各行业中市场占有率越高,企业的盈利能力也最大.
中国餐饮业持续保持高速增长,众多企业家一味盼望将企业做大,极度追求市场占有率,认为利润将随之而来,这正是导致餐饮市场黑洞产生的主要动因.
从一家餐饮企业地发展规划来看,三年、五年将店面拓展的数量逐年几何倍放大,这似乎合情合理！
然而,假设同一区域有十家相关竞争的餐饮企业,每家初始平均分配10%的市场占有率,总数为100%,大家都做出逐年增加1%~2%市场占有率的发展规划.那么,五年之后会出现150%~250%的市场占有率么?答案一定是否定的.
二、过度增长将更快侵蚀企业价值
那么这些企业为了从相对固定的蛋糕上切下更大的比例,将会采取如何的手段呢？
我们在餐饮业看到了如下的惨烈竞争.
1. 打着大众化旗号,不断比拼,通过牺牲利润,吸引到了毫无忠诚度的消费群,量级僵尸粉提升蒙蔽了多少企业家的双眼；
2. 不断拓展店面的区域布局,希望通过网点的增多,压减总部成本.可事实是,开多的这些店遭遇到其他9家的围追堵截,新店自身生存都难以保障,何谈分摊总部管理成本；
3. 餐饮行业总是季节性的产生着消费风口,很多企业为了达成总量提升,不断通过抄袭向风口冲去,可风总要有减弱的时候,这时也正是黑洞产生的高峰.
高速增长是具有诱惑的,但与其共生的是具有高风险的价值破坏！
在市场的各种诱惑下,企业过度规划蓝图,做了很多违背初心的抉择,错误地开店、错误地扩大总部规模、错误地放大客群范围,所有这些行为,将往日诸多的利润区自掘成了无利润区,甚至是黑洞！
三、走出对过往成功路径的依赖
为什么还有人喊着生意不好做？是因为在餐饮业,不懂餐饮、不爱餐饮的人越来越多.挥舞着钞票就进入餐饮业,花个几百万甚至上千万来开店,都想来赚一把快钱,对于餐饮经营一知半解.
这些店,如果赚钱就一夜之间开几十家分店,不赚钱就马上关门,根本不站在消费者的角度来考虑.
在探访中,一位餐饮人的说法或许可以解释这样的现实.“以前供不应求时,谁的生意都好,忽略了在产品、经营、管理等方面的提升.现在形势发生变化,餐饮结构性过剩,餐饮人还在用老思路经营,生意自然不好做.”
不是餐饮不行了,而是你的餐厅不行了！
生意为什么不好做了？其原因有二.
1. 过度依恋原有的资源优势,失去了对环境变化的敏锐捕捉能力.
2. 对过往成功路径的依赖,没有持续创新迭代,寻找新的发展方向.
不管到什么时候,餐饮业不会消失.一个共识是,现在80、90后在外就餐的次数越来越多,这意味着餐厅的客户群体是没有萎缩的.
不管是从数据还是从餐饮从业者的感受而言,中国餐饮是在暖春当中的,这些所谓的餐饮寒冬,是一种正常的淘汰,迂腐的、投机的、概念取巧的经营者退出市场,于餐饮业、于消费者,都不是坏事儿,一部分店的寒冬,是为了带来整个行业的春天.
移动互联时代,企业如何成为“常胜将军”？创造必胜的两个条件.
1. 战略方向：企业是否持续找到高获利、高成长的空间？寻找品类定位是首当其冲的.
2. 组织能力：你的团队是否比竞争对手更有效地执行战略?这可以理解为“持久地飞翔,必须有强壮的翅膀”.移动互联时代的企业同样要遵循“持续成功等于战略×组织能力”方程式,二者是乘法的关系,而不是加法的关系,这意味着二者缺一不可.
在移动互联浪潮下遭遇失败,要么是战略错了,要么就是组织能力发生了问题.
四、餐饮新生代的颠覆性逻辑
与传统餐饮形成鲜明对比的是：一批餐饮新生代们的确在高速发展,且市场占有率日益提升.
新生代们的逻辑是具有颠覆性的,他们首先关注细分客户需求和利润来源,进而才思考如何扩大各品类利润区的市场占有率.
我们可喜地看到,有很多投资资金投给了这批餐饮新生代,投资人中还有很多是传统餐饮企业家.如九毛九投资遇见小面.
为什么？新生代们究竟怎么做的？
1. 聚焦品类专注产品,更加重视店面的客流量、翻台率、排队长度,这是品牌知名度和单店利润的基本保障.
2. 不再设置单一的店面利润区,而是整合了餐饮行业各类利益相关者,规划出了越来越多的新型利润区,与这也正是商业模式商业价值的精髓体现.
3. 还有一些餐饮新生代们,表面上是一家餐饮企业,但细究其发展路径,餐饮门店已经变成事业群的孵化器或驱动器,主动地放弃门店利润.他们要做的是贯穿餐饮产业链的平台型商业模式,设计出了更高的资本估值体系.
那么,可以从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何制定战略发展方向.
五、华为vs 小米：龟兔赛跑,胜在组织能力
小米在中国手机市场从一家名不见经传的新来者,赢得全球媒体关注,成为获得显著市场份额的主导型厂商.
小米前期的爆发胜在风口的选择,其首创的以高性价比、饥饿营销为核心要素的“互联网手机”模式,给中国手机业者带来了一场观念地震,几乎所有的中国手机企业“要么已经在模仿小米,要么在去模仿小米的路上”.
但是, 到了2015 年底, 根据市场研究机构集邦科技（Trend Force）的调研报告,华为手机的量达到1.09 亿部,而小米是7 240 万部,没有达成年初设定的“8 000 万到1 亿部”的目标,华为与小米的市场份额差距已增至1.5 倍.
但在这场龟兔赛跑中,华为最终将小米抛在了身后.华为胜在遥遥领先的技术研发实力和组织能力保证.
云味馆两年时间从0到深圳品类冠军,“米线哥”是组织力的实践者.顶层设计、能力互补相信信任的合伙人制、员工内驱力的企业文化、米线学院、无疆界管理、读书会、云跑团.
一个有核心价值观的企业,是有舵之舟,可以逆水奋进；一个没有价值观的企业,是无舵之舟随波逐流,运气好流到一个腹地就好了,运气不好就挂了,价值观是驱动企业前行的力量.
全世界所有的好企业都是在三个方面做的非常好：一价值观,二方法论,三专业.读书会围绕这三块学习,从而打造学习型团队.
云味馆的无疆界管理模式是一个网状结构,365°无死角,让管理团队在决策的时候高度透明.
中国餐饮老板的商业嗅觉都非常灵敏,经常能够抓住“品类风口”,但是如果团队战斗力不行,即便看到了肥肉最终也吃不到.
一个良性的餐饮企业已经不能靠“老板个人”来驱动了,各个部门要沉淀手册化、信息化的组织结构,一切应该是以组织力来驱动的.
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