国企改革进入新的提速期陕西国有企业改革成效综述,本文是国有企业类专升本毕业论文范文和国有企业改革和国企改革和提速有关硕士论文范文.
国有企业论文参考文献：
总书记在十九大报告中提出, “要完善各类国有资产管理体制,改革国有资本授权经营体制,加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组,促进国有资产保值增值,推动国有资本做强做优做大,有效防止国有资产流失.深化国有企业改革,发展混合所有制经济,培育具有全球竞争力的世界一流企业.”
这意味着下一步我国国有企业改革将提速进入新的时期.
从全国看,今年国有企业效益创造了历史最好的水平,改革红利不断释放出巨大效能.从陕西看,陕西省按照“分期分批推进混改重组,加快资源优化配置”的原则,当前有36户省属企业“一企一策”改革方案进入实施阶段,国有资本投资运营公司、混合所有制经济改革试点、员工持股试点、规范董事会建设试点、董事会选聘经理层成员试点、薪酬分配差异化试点等6项工作在21家省属企业展开,亮点不断,竞争力、影响力显著增强.
据统计,2016-2020年36户省属企业安排改革事项共1 534项,今年前三个季度,累计完成改革事项584项,完成率达38%,“一企一策”改革方案和工作台账扎实推进,达到预期效果.此外,陕西省国资委全面启动省属国企层级压减工作,减少管理成本,提升企业运行效率.目前,15户企业已压减了31户法人单位.同时,剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题,实行“三供一业”分离移交,全省分离移交框架协议签订率为32.57%.其中韩城市为90.28%,成阳市为68.9%,汉中、安康两市超过50%.
在国企改革向纵深推进的关键时刻,陕西省国资委按照“以管资本为主加强国有资产监管,应由企业自主经营决策的事项全部归位于企业”的原则,不断优化监管方式和监管服务,完善监事会监督机制,国资监管效能不断提升,陕西国资规模完成了一次大跨越.201 2年,陕西国资规模一举迈入“万亿元”.四年后的2016年,省属企业资产总额突破两万亿元.今年前9个月,陕西省属企业发展保持追赶超越的势头,陕西省属企业资产总额23533.0亿元,所有者权益6681.2亿元,36户省属企业实现营业收入7517,4亿元,实现利润总额234亿元,同比增长138.5%,完成全年目标任务的100.9%.这意味着省属企业提前4个月完成了全年利润目标任务.
“一企一策”释放“陕建”发展活力
作为陕西首批建筑工程施工总承包特级资质、建筑行业甲级设计资质及海外经营权的省属大型国有综合企业集团——陕西建工集团,深耕行业几十年,一代代陕建人砥砺奋进,拼搏有为,多项指标刷新了行业：2 016年实现营业收入761亿元、合同签约额1502亿元,先后有53个项目工程荣获中国建设工程鲁班奖、国内市场覆盖31个省份,国际业务拓展到27个国家……
据陕西建工集团党委书记、董事长、总经理张义光介绍,2016年12月,按照陕西省委省政府《关于进一步深化国有企业改革的实施意见》和陕西省国资委《关于贯彻落实（实施意见）的通知》要求,陕建集团制定了《深化企业改革工作方案》,方案提出26项改革任务,并详细确定了时间表和责任部门,截至目前已完成14项改革事项.
归纳起来,一是完成权属企业分类管理,41户企业被划分成建安施工企业、科研和工业企业以及其他企业三类；二是对权属企业实施分类考核；三是集团和35户权属企业全部将党建工作纳入公司章程,明确党组织在企业法人治理结构中的法定地位,进一步规范了股东会、董事会和监事会运行制度；四是与西安交大思源管理学院合作成立管理创新研究中心,形成《陕西建工集团企业管理诊断项目诊断报告》,归纳出企业战略、人力资源管理、财务管理、精细化管理和信息化管理5方面问题并提出解决方案；五是成立投资管理部,组建陕西建工融资担保有限公司,成立了总规模达到1600亿元的基金；六是制定了职工股流转指导意见,集团所属11户有职工股企业均建立了员工流转机制；七是制定了《领导干部鼓励激励办法》、《领导干部容错纠错办法》和《推进领导干部能上能下办法》,建立能上能下的用人机制,鼓励干部千事创业.
此外,陕西建工集团还全力推进钢构板块和装饰板块等内部整合等,通过组建钢构集团、增资扩股、产权收购、管理层级压缩,收购民企等,优化企业组织机构,促进企业瘦身健体,提质增效,进一步释放了发展活力.
在混合所有制企业改革方面,陕西建工集团以“千亿陕建”建设为目标,以混改为发展的重要突破口和抓手,积极推进.2015年,陕建下属安装集团借船出海,引进战略合作伙伴,成立由陕建安装集团、民营企业和职工持股的2家混合所有制公司,借助合作方资质、人才、技术等优势,发挥陕建强大施工优势,优势互补,高起点进入核工程和风电、光伏工程等领域.
面对装配式建造方式的重大变革,陕建倾力邀请业内优秀企业加盟合作.在韩城,引进上市公司杭萧钢构,成立新的陕建禹萧钢构公司；在延安,联姻国内硅酸盐纤维板行业中唯一拥有“中国驰名商标”的福建金强集团,成立陕建金强新型墙材公司；在安康,联合全球最大混凝土机械制造商——三一重工,创办陕建预制混凝土构件公司；在内蒙古阿拉善,携手拥有内蒙古最大、成材率最高的花岗岩矿山的陕西亿杰控股集团,组建内蒙古陕建矿业公司.依靠股权合作,陕建快速完成了市场布局和高起点发展.不到三年时间,已建成西咸新区、延安、韩城、铜川、安康等六大装配式构件生产基地,实现陕北、关中、陕南全覆盖,并形成了包括混凝土构件、钢结构、轻质隔墙、硅酸钙板、木塑、石材等在内的产品体系.
目前,集团权属二级混合所有制企业12户,混合所有制企业66户,混合所有制企业合计78户,占集团权属企业176户的44.32%.争取到2020年,各企业及其所属公司大多数实现股权多元化.
国资运营改革提升“陕能”核心发展能力
党的十八届三中全会提出“支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”以来,陕西迈开了改革探索的步伐,陕西省属大型能源骨干企业——陕西能源集团,即于2016年6月入列陕西第一批国有资本投资运营公司改革试点的企业,并在今年成为陕西第一家国有资本投资运营公司.
陕西能源集团的前身是成立于1991年的陕西省电力建设投资开发公司,2011年11月由陕西省投资集团和陕西省煤田地质集团合并组建而成,注册资本100亿元,总资产1200亿元.集团成立26年来,坚持实业与金融“两轮驱动”的发展战略和资产经营与资本经营并重的经营策略,连续11年在省国资委综合业绩考核中保持A类排名,连续26年持续盈利,其中2015年以49亿元的利润总额位居省属企业第一名.截至今年9月,集团资产总额达到1257.9亿元,实现营业收入165.1亿元,同比增长9.5%,实现利润21.2亿元,同比增长18.8%.
被列为改革试点企业后,陕西能源集团重点围绕国资委与企业的关系、国有资产监管方式、国有资本投资运营方式、国有资本投资运营公司内部改革和市场化经营机制等开展改革探索.重点实施规范董事会建设改革、董事会选聘经理层改革和薪酬分配差异化改革.实施了对功能定位、总部职能、运营模式、管控方式、制度体系、授权体系、流程体系、核心业务等八个方面的重塑,明确了集团成为落实陕西经济发展战略、推进产业转型升级的重要平台等功能定位；梳理了总部职能,打造精干、高效、专业的投资运营公司总部；建立健全配套的国有资本管理、财务管理、风控管理、审计监督等制度体系；强化国有资本投资与运营的核心职能.
同时,集团还打造了适合国有资本投资运营的管理新体系、产业新体系、监督新体系.在管理上,建立了国有资本投资运营公司的管控与运营模式、市场化的经营机制和对权属企业的分类管理模式,保证了管理的高效和规范；构建了产融结合的产业新体系,大力发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融业和现代商业服务业,并构建了监督新体系,在省属国企中首次实现二级企业纪委书记（纪检组长）委派“全覆盖”.
围绕“投资+运营”的功能定位,集团积极探索资本投资运营的模式,有效提升了国有资本投资运营能力、专业化的经营与管理能力和全面风险管理能力,在改革中搭建起了国有资本投资运营的基础平台.
陕西能源集团党委书记、董事长袁小宁表示,将继续深入推进国有资本投资运营公司改革试点工作,加快打造陕西国有资本市场化运作专业平台,建设一流国有资本投资运营公司,为陕西全面深化国资国企改革提供有力的实践支撑,助力陕西追赶超越.
供给侧结构性改革的“陕煤”新样板
在今年7月10日召开的全国国有企业改革经验交流会上,作为四家地方国有企业经验交流单位之一,陕煤集团党委书记、董事长杨照乾代表陕西企业作了题为“转型图新改革图强”的发言,这既是国务院国资委给以陕煤集团为代表的陕西国有企业一次交流学习的机会,更是对陕煤集团近年来改革转型、驱动升级所取得成绩的充分肯定.
近年来,陕煤集团立足传统产业领域,以转型战略为先导,以科技和资本为驱动,去杂归核,错位创新,把自己定位为一个煤炭优势明显,能源和材料主业突出的错位多元企业,提出了“以煤为基,能材并进,技融双驱,蜕变转型”的发展战略,作为改革的总目标和发展的总纲领,在结构调整、混合所有制改革、员工持股、安置富余人员等方面改革转型,取得了一系列卓有成效的业绩.2016年实现营业收入2121亿元,利润总额30亿元,位列2017世界500强第337位,比上年前进10个位次；煤炭产量和销售收入分别位列中国煤炭企业第4位和第3位.
陕煤集团积极探索国有资本投资公司的发展模式,提高煤炭电力、装备制造等资产证券化水平,加快培育上市企业,积极与金融机构合作,实施债转股454亿元.以调整优化结构为主线,将改革的着力点放在“三去一降一补”上,优化结构去产能、去后勤减负担、防范风险降杠杆、多点发力补短板.
从2014年开始,陕煤集团退出产能1815万吨,共安置职工45646人,安置率达94%.陕煤集团坚持果断“退”,有序“进”,在陕北、彬黄矿区新增7个优质产能项目,从根本上优化了能源结构.在减负担上,因历史遗留问题多, “三供一业”共涉及48个企业169个家属区17万户,遍布西安、铜川、溜南等7市区.由于煤矿大多在偏远矿区,陕煤集团的独立工矿区约占到整个分离移交量的80%,集团紧抓剥离企业办社会职能是国企不可多得的政策机遇,创新性提出成建制移交物业公司,利用电力体制改革政策改组售电公司接收供电业务,独立矿区的自备水和热由物业公司供给家属区, “三供一业”移交工作进度排在省属企业前列.
在混合所有制改革方面,陕煤集团及时归位、放权、精简,并鼓励子公司引入民营资本,降低企业资产负债率,增强企业凝聚力.
陕西煤业化工新型能源有限公司紧抓被省国资委列为混合所有制及员工持股试点企业之一的契机,积极引入民营企业陕西亿杰清洁能源有限公司出资7000万元增资扩股,共有116名员工人股4000万元.公司注册资本由3亿元增加到4.1亿元,由国有独资变更为国有资本占比73.17%、民营资本占比17.07%、员工持股占比9.76%的混合所有制企业.
改革的成效还体现在了陕煤集团旗下板块公司陕西钢铁集团,通过各项改革的强力推进,陕钢集团今年1到9月实现利润11.86亿元,一举扭转了6年来的亏损局面.
改革转型与文化旅游相统筹的“陕旅”新路
作为陕西文化旅游产业引领者、陕西省政府授权的文化旅游产业投资与资本运营机构,陕旅集团敢为人先,捋顺思路,破除体制弊病,通过同业合并、压缩层级、职权界定、提升效能等一系列大刀阔斧的改革,实现多点创新、多方向突破、走出了_二条改革转型和文化旅游统筹发展的新路子.
很多人大概不知道,改革前的陕旅集团,也曾“百病缠身”,历史遗留问题多、管理冗杂、体制僵化、专业化不足、同行竞争激烈等,深受体制困扰的陕旅集团,借深化国企改革之东风,以“创新驱动、转型升级、全产业链发展”战略目标为统领,拉开了改革转型的大幕.
首先,针对二级企业众多、管理太扁平化的现状,集团深度整合同类业务,组建了7个业务板块,例如将华清官景区、唐乐宫、中旅等传统景区和旅游服务业整合为陕旅股份板块、将古镇、影视、演艺等旅游文化业整合为睿景板块等,分门别类,统一规整,建立起科学的扁平化管理模式,提升了整个系统的运行效率.其次,通过挂牌出售、剥离非主业资产等措施,压缩低效运转的四级和五级企业；另外加大清理整合力度,将一些暂时不能撤并的企业并入上级管理,将部分下属企业管理层级由原来的5级压减到了3级,形成了集团总部——二级集团——生产经营企业架构,为集团实施管理控制奠定了合理的组织架构.最后,陕旅集团重新界定了总部、二级集团和生产经营企业的定位,集团总部是投资和决策中心,二级集团是管理和利润中心,企业是经营和成本中心,进一步优化组织结构,提高了专业化管理水平.
通过改革,初步实现了向专业化投资型集团转型,专业化运营管理水平显著提高,实现了全面扭亏为盈.2013年以来,陕旅集团盈利企业从6家增加到16家,总资产增长5.8倍,净资产增长5.4倍,利润增长近13.7倍.2016年集团实现营业收入32.49亿元,利润总额1.49亿元.
此外,在确保国有资本相对控股前提下,陕旅集团有计划、多层次地加快国有资本与非国有资本融合发展,积极推动新三板公司骏途网、陕旅IPO项目,加速旅游与金融融合步伐.在“互联网+”时代背景下,深入探索“互联网+旅游”,将文化旅游产业互联网化、发展智慧旅游模式的陕旅集团旗下公司——陕西骏途网西游电子商务股份有限公司.
骏途网是一家立足陕西覆盖中国西部的以移动互联网、云计算和大数据为核心技术的互联网公司,是陕西省第一家登录新三板的旅游企业,也是中国西部12省（市、自治区）首家在线旅游公众公司.公司于2016年3月完成股份制改造,成为国有控股的混合所有制企业；2016年9月正式挂牌新三板,2017年5月成功入选新三板创新层.2016年12月,骏途网股份公司获得国家级高新技术企业认定,2017年9月,取得“双软认证”证书.
而老品牌雍村饭店在改革的推进下实现了“旧貌换新颜”.雍村饭店2016年11月划转移交给陕旅集团全权管理和经营.通过陕旅集团一系列的重组、改革、清理后,让雍村饭店这个老品牌焕发出新活力.自今年5月27日开业试运营以来,截至9月底累计实现收入161.98万元,呈现出阶梯式增长的良好经营势头.
“处长”变“经理”的“陕国投”试点
一二季度省属监管企业追赶超越点评获“双优”、被银监会确定为全国首批10家“八大类业务”创新试点企业——陕西省国际信托股份有限公司（简称陕国投）.今年上半年陕国投信托资产规模达到3563亿元,上半年营业收入5.19亿元,实现利润3.58亿元……这是陕国投向全省乃至全国金融信托行业交出的一份成绩单.
“处长”变“经理”,进一步激发干部队伍活力.陕国投成立于1984年11月,是一家创立33年的老企业,1994年股票上市,是我国第一家上市非银行金融机构,也是目前中西部唯一的金融信托上市公司,连续多年荣获著名商标、优秀金融机构等殊荣.
而就是这样一家实力雄厚的企业,也曾步履维艰.陕国投党委书记、董事长薛季民介绍,2004年到2005年,公司发展困难重重,陕国投首先拿用人体制“开刀”,打破干部身份这个“铁饭碗”,把过去的“处长”变成“经理”,实行市场化选人用人体制,不再论资排辈、搞“铁交椅”,实行竞争上岗和“好人+能人”举手制、测评、干部考察、廉洁从业鉴定等选拔任用程序,建立了“能上能下、能进能出”的用人体制,实行薪酬改革,即收入能多能少；机制改革,即员工能进能出.通过以上改革措施,进一步优化了人才结构,释放了队伍活力,也切实增强了员工干事的积极性.
以市场为导向,稳步推进国有企业两项改革试点.陕国投承担着“董事会选聘经营管理者”和“薪酬分配差异化”两项改革试点,本着符合未来发展需要、贴近金融信托行业和公司实际的理念,陕国投充分调研,优化方案,邀请了管理咨询公司为公司制定薪酬分配差异化改革方案提供指导,坚持短期和长期激励相结合,重新设计了高管人员薪酬与考核激励体系；在董事会选聘经营管理者改革试点中的主要做法是,对经营班子实行市场化选聘,实行“从市场中来,到市场中去”和能升能降工效挂钩机制,执行市场化薪酬与考核办法,高效激发活力,能进一步适应市场竞争形势.在2015年,公司董事会就先行试点选聘了个别市场化管理人员,今年8月份还在人才招聘网站提前预热,发布个别市场化高管岗位,种种举措,得到了陕西省国资委的肯定与支持.
薛季民介绍,针对公司改革等工作,陕西省委还专门下发《陕西省委办关于陕西省国际信托股份有限公司管理体制有关事项的通知》,进一步明确了公司经营班子市场化的方向.目前,公司正按照通知要求,积极推进“两项试点”改革工作.
薛季民表示,本次两项试点改革工作将更加彻底,更有力度,通过改革,将进一步调动经营层工作的积极性,不断完善深化法人治理结构,通过薪酬分配差异化改革,有效吸引市场化高级人才和留住人才,实现人才强企.
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阵痛和升级国企改革和动能转换
吴越山东省委书记刘家义曾表示,国有企业作为山东省经济发展的骨干中坚力量,必须在新旧动能转换重大工程实施中发挥好引领带动、示范表率作用,为全省经济社会发展作出新的更大贡献 曾在上世纪90年代引领国有中小.
山东国企改革发起年底冲刺
近日,山东出台关于加快推进国有企业改革的十条意见（以下简称十条意见） 十条意见提出,加快推动国有资本向十大产业和对新旧动能转换具有支撑保障作用的重要基础设施、公共服务……领域集聚 此外,山东还提出,要.
新时代国有企业改革的新使命十九大报告国企改革精神的初步学习体会
文 李 锦改革开放近40 年来,国有企业改革始终是经济体制改革的中心环节和主要任务 党的十八大以来,如何进一步推动国有企业改革发展、国有企业改革向何处去,社会各界都高度关心和重视 党的十九大报告,充分.
国企改革是改革中的改革
2013年,新一轮国有企业改革拉开大幕,迄今已经3年有余 在一些国企掌门人看来,目前国企混合所有制改革方向是好的,但是远远不够 中石化前董事长傅成玉认为,目前国企自身和市场能够允许的改革已经基本都做到.