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数字论文参考文献：
稻盛和夫
在日本有一种说法“中小企业似脓包,一旦变大便破碎”,日本著名企业家稻盛和夫的解释是“因为没有采用有效的会计管理方法”.怎样才算是成功的经营？什么样的会计管理方法最有效？在7月20日盛和塾世界大会“塾长讲话”中稻盛和夫给出了答案.
所谓经营,数字便是一切.因此,要成为真正的经营者,就必须要会算账,懂会计.
随着全球化时代的到来,现代企业面临的市场环境和内部情境复杂多变.企业经营者必须正确把握自己企业实际的经营状况,在此基础上做出正确的经营判断.而要做到这一点,前提就是要精通财务数据以及数据处理的方法.显然,财务数据是“现代经营的中枢”.如果将企业比作天空中飞行的飞机,那么会计不仅仅是告诉飞行员已经飞了多远、多久,更重要的是告诉飞机现在面临的状况：高度、速度、姿势、方向、天气、油耗等.
或许有人认为,经营哲学与损益计算表是两回事,这是不对的.如果你真得想要实践经营哲学,你就必须把哲学落实到损益计算表中去,必须将哲学转化为具体的数字.例如,如果销售额从10亿日元下降到7亿日元,出现了亏本.这时就必须努力削减经费,把经费控制在与7亿日元销售额相符的水准内.要把损益计算表中的科目细分,并一项一项仔细分析,看看哪个科目哪个数字可以削减,彻底研究探讨.这样针对已下降的销售额,彻底减少经费,哪怕销售额降低仍能保持盈利,这才叫企业经营.
我的情况是,这样做出来的损益计算表,也就是各个部门的月度决算表,加起来有一叠,以前,出差时也好,在家时也好,我总是带着不离身,一定会放在随手的拎包中,有时甚至抱着它睡.这些表列出了细分的计算科目,因为是分部门核算的表格,加起来有几十张,仔细观看每张上的每一个科目,就要花费一、两天的时间,所以,我总是放在手头,抽空细读.
那些财务数据,尽管看起来好像只是罗列了一个个干燥无味的数字,但当你认真细致地观看这些数字,思考为什么会产生这样的数字.当你想明白的时候,从这些数字中就会浮现出现场负责人的面孔.数字会向你仔细描述实际的经营状态,这是比任何生动的小说都更加有趣的读物.所以不管出差还是留在公司,各部门负责人所采取的工作措施、各事业部的状况,整个企业的实际状况,我都可以了如指掌.
那么,如何“通过数字展开经营”？
首先是“数字正确”.
必须无可挑剔.我们每天都要意识到,只有拿到正确的经营数字,各个部门乃至整个公司才能据此进行经营判断.
财务上的数据失误,会直接影响经营判断.要做到完美很难,但是一定要有追求完美的态度,这样就能减少犯错.对于会计统计数据,经营者要严格审核,不允许出现任何错误.经营者自身严格贯彻执行,完美主义原则就能够渗透到整个公司,成为每位成员的习惯.“对不起,我重做”是一种遁词,错误不可能用橡皮擦掉.
其次要“数字透明”.
要用严肃的态度来“通过数字展开经营”.财务必须是光明正大的,而不能弄虚作假.另外,不但经营者要知道公司的经营状况,员工也需要知道经营者在干什么,这才叫透明.
通过构建一个玻璃般透明的系统,使隐蔽或模糊事实的企图变得不可能.不论是在什么情况下,都必须保证钱、物和票据的一一对应,尤其是赊销和赊购,每一笔对应的是什么必须清清楚楚,不能笼统模糊.坚持贯彻一一对应原则,数据就能够如实地反映经营事实,票据上的数字累加起来,就是公司整体的真实数据,据以做出的结算报表就能够如实体现公司现状.
我一直倡导“以心为本”的经营理念.人性都有两面性,每个人都有脆弱的一面,再诚实的人也难免会一时鬼迷心窍.为了保护员工,就要设计不让人犯错的制度.这就是要设计“双重确认”制度的原因.设计双重确认制度,不是本着人性恶,不可相信的假设,而恰恰是本着关爱人的态度,防止人滑向堕落.
具体而言：对于进出款项的处理,开票的人和管钱的人必须分开；对于每日合计的余额,必须同票据数额保持一致,不仅是总额一致,而且必须在每一个时点都保持一致；对于公司印章,设置双重护锁,使用必须经过两人；采购物品和服务时,需要物品的部门必须向采购部开具委托购买的票据,请采购人员发出订单,禁止需要物品的部门同供货商直接联系；对于赊销赊购款项的收付,亦非销售人员一手包办,而是一律通过公司财务部*；对于废料处理,必须双重确认数量和金额；乃至自动售货机和投币电话的回收,尽管数字很小,也不能一人*而要两人互相确认.
“双重确认”原则并非基于对员工的不信任,更非是对 “人性恶”的假设,而是出于防范人心脆弱的一面,是经营者对员工的关爱之心,是不让员工犯罪的善的信念.更重要的是,贯彻该原则能够提高公司的道德水准,使员工相互信任,对于保证企业健康运行具有重大意义.
再次是“数字管理”.
最小的组织单位也必须有明确的数字目标.
要用具体的数字明确地表述目标,不光是销售额,包括利润都要建立明确的目标,并用数字具体的表示出来,而且这种目标在空间和时间上都必须明确.空间上明确,即目标不是全公司的一个抽象数字,而是要分解到各个部门的详细资料.再进一步,每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标.时间上明确,即不仅设定年度目标,而且要设定月度目标,月度目标明确了,每个人就能看出每一天的目标,员工们明白自己每一天的任务,完成这些任务就必须明确目标.
数字目标明确,目标就可以与员工共有,如果目标不明确,即经营者不能指明公司的前进方向,员工就会无所适从,各行其是,行动、方向混乱,结果力量分散,组织的合力就无从发挥.
我并不主张设立长期的经营目标,长期计划即使设立,要达成目标几乎不可能.期间,必有超出预想的市场变动,甚至发生不测的事情,计划本身就失去了意义,或者需要向下修正,或者不得不放弃,这类事情司空见惯.员工见多了这样的计划,会产生“反正也完不成,也没有关系”的想法,甚至漠视这个计划,一旦经营者再次揭示经营目标,员工反而失去了向目标挑战的热情,更坏的是销售目标没有达成,费用和人员都按计划增加了,销售额减少而费用增大,经营就更加困难,日子就会变得更不好过了.
成功经营取决于坚强的意志.一旦确定数字目标,无论发生什么情况,目标非实现不可,这种坚强意志在经营中必不可少.但是不少经营者眼看目标达不成或寻找借口,或修正目标,甚至将目标计划全盘撤销,经营者这种轻率的态度不仅使实现目标变得根本不可能,还给予员工造成极大的消极影响.
最后是“数字经营”.
利润无须强求,量入为出,利润随之而来.
销售最大化、费用最小化是经营的原点.要在销售额提升的同时,不是增加费用,而是保持费用不变,可能的话还要降低费用,这才是经营.
降低一切能节省的费用.使用二手办公家具,将没有的库存直接清理,不再计入资产.对固定费用的增加保持警惕,设备不是要最贵的,而是要性价比最高的.
我降低费用的办法是：不要预算制度,需要花钱时,提出书面申请,即时裁决.在京瓷采购的时候,每次只买当月的材料,有时甚至是只买当天的东西.即使一次买一斗更便宜,也只买一升.东西一多,用起来就会大手大脚,不知道节约.但手头刚刚好时,就会谨小慎微,发挥出费用的最大价值.即买即用,看上去买贵了,但是能让人们珍惜使用,不多买就不用库存,没有库存就不需要库房,不需要被库存占用资金,不会有花销去管理库房,节省的成本更多.
为将经费压缩到最小,可以采用“单位时间核算制”把经费科目细分,比一般会计科目分得更细,构成所谓实践性经费科目.比如不是笼统列出一项“水电煤费用”,而是将其中的水费、电费、燃气费项目分别列支.
这样做,从事实际工作的员工就能一目了然,并可采取具体行动来削减经费.看了细分后的核算表,“啊,这个月电费花多了.”现场负责人就可掌握经费增减原因,便于切实改进.
在日本常有—种说法： “中小企业似脓包,一旦变大便破碎”,说到底,就是因为没有采用上述有效的会计管理方法.
经营必须有余裕,这是创业者的铁律.总之,成功没有捷径,努力才是通往成功的光明大道.
企业经营就是竞争,当竞争对手比我们更努力时,我们的努力就不奏效,我们就会失败和衰退,仅仅是尽了自己的努力,这样的程度公司不可能发展.在血雨腥风、残酷而激烈的企业经营中获胜,必须付出不亚于任何人的努力,必须每天不断坚持,任何伟大的事业都是一步一步、踏踏实实努力积累的结果.希望大家始终抱有乐观、向上的心态,抱有梦想与希望,以诚挚之心处世,不管处于何种逆境,都保有开朗和积极向上的态度,永远不失去梦想和希望.
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