美国、加拿大高等教育*组织：性质类别和运行机制,本文是关于高等教育在职开题报告范文跟*组织和运行机制和性质类别有关在职开题报告范文.
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摘 要：对美国、加拿大12 个高教*组织研究发现：两国高教*均以非性为主,坚持非营利目的；组织功能类型多元互补,涉及高等教育各领域；管理上采取董事会负责制,人员构成来源广泛；建立会员制度吸收公众参与,提供教育服务,扩展社会影响；利用特色业务自主筹措运行经费.培育发展我国高教*组织,在外部应加强扶持管理,明晰其功能定位,做好权力让渡,加强法规建设；在内部应优化其运行机制,强化自我约束,提升业务的专业化水平.
关键词：高等教育；教育*组织；运行机制
中图分类号：G649.21 文献标识码：A 文章编号：1674-5485（2017）12-0107-06
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020 年）》明确提出,要“完善教育*组织的准入、资助、监管和行业自律制度,积极发挥行业协会、专业学会、基金会等各类社会组织在教育公共治理中的作用”.新修订的《中华人民共和国高等教育法》也新增了“教育行政部门负责组织专家或委托第三方专业机构对高校的办学水平、效益和教育质量进行评估”的条款.此外,2012 年国务院教育督导委员会办公室（简称督导办）的成立,是我国在教育“管办评”分离方面迈出的重要一步.因此,大力培育和发展教育类第三方*组织,作为深化高等教育管理体制改革、推进依法治教、落实教育“管办评”分离的重要举措,已经成为高等教育界的共识,教育*组织发展迎来了新的历史机遇.
本文以美国、加拿大两个高等教育发达国家的12 个高教*组织为基础,采取定量与定性相结合的方法对其运行机制加以探究,以期对新时期我国高教*组织的发展有所启示.
一、样本选取
随着现代大学职能的不断拓展,高等教育与社会的关系日渐密切,两者间的相互依赖不断增强.尤其二战以后,西方教育化浪潮和民权运动的兴起使得社会公众参与高等教育治理的呼声日益高涨.在此背景下,高等教育*组织以纽带和缓冲器的角色应运而生并不断壮大,满足了高校与社会公众之间联系互动的需求.美国和加拿大作为当今两个颇具影响力的经济发达国家,其高等教育发展水平也处于世界第一梯队,这得益于其分权制的高等教育管理体制.两国高等教育*组织诞生得时间较早、发展比较充分,并在高等教育各层面发挥着不可替代的作用,已成为其教育管理体系的重要组成部分.
根据研究问题需要,笔者分别从美、加两国各选取6 个高教*组织为样本开展研究,分别是美国大学与学院联合会（AACU）、美国高等教育协会（AAHE）、美国高等教育认证理事会（CHEA）、美国教育理事会（ACE）、美国卡内基教育发展基金会（CFAT）、美国师范高校联合会（AACTE）、加拿大大学与学院联合会（AUCC）、安大略省大学评议会（COU）、加拿大教育部长联合会（CMEC）、加拿大教育协会（CEA）、加拿大社区学院联合会（ACCC）、加拿大大学教师联合会（CAUT）.选取以上12 个高教*组织为样本,主要依据有三点：一是这些*组织在其国内或某专业领域须具有一定代表性和影响力；二是风格类型尽量多元化,以求代表*组织的不同领域和层次；三是这些组织具有一定的信息公开和社会公共服务意识,主动通过网站等途径定期发布信息,便于公众了解和参与.
二、性质与类别
（一）组织性质
就组织性质而言,美、加两国的高教*组织可分为非性组织和半性组织两类.非性高教*组织在政府许可下,通常由民间个人、教育界人士或同类性质的高校发起成立,其日常事务和运行不受政府干涉,所需经费由其自行筹措.本研究所涉及的12 个样本*组织中有10 个属非性质,这种特性使其天然具备了较强的工作自主性和独立性（见表1）.尽管不具备色彩,但对上与政府开展沟通合作,向其提供政策咨询并开展游说是其重要职能之一.
半性高教*组织一般由政府创办或倡议设立,其与政府的关系相对密切,接受政府的经济资助,承担政府委托的某些任务,但并非政府的职能部门,不具有行政权力,也不是政府的附庸,而是一个在既定的法规或政策框架下具有一定独立性的实体,拥有相对自主权,一般不受政府干预.同时需要指出的是,无论属于非性还是半性,以上高教*组织均不得以营利为目的.
（二）组织类别
美、加两国高教*组织的数量众多、类型丰富、功能各异,因此对其类别划分也存在多重标准.从功能职责的角度出发,大致可分为四类.一是评估鉴定类教育*.如美国高等教育认证理事会等,其功能相对单一,以评估鉴定为主要任务,同时拥有其他一些次要功能.二是行业协会类教育*.通常只代表某行业领域或社会群体的利益,相当于某类组织或群体的联合体.如美国师范高校联合会、加拿大社区学院联合会、加拿大大学教师联合会以及各种学会、研究会等.三是综合性的教育*.这类组织功能多样,集评估鉴定、社会服务、科学研究等于一身,影响较大.如美国卡内基教育发展基金会、美国高等教育协会、美国教育理事会、加拿大教育部长联合会、加拿大教育协会等.四是拨款类教育*.其通过对高校办学实力、水平和成果的测评与研究,为政府提供向各高校拨发教育经费的重要参考资料.在美国和加拿大,专门从事此类业务的*较少,部分综合性的教育*对此会有所涉及.
三、运行机制
（一）功能定位
美、加两国的高教*组织均声明自身以促进教育和社会发展、提高国民受教育水平为宗旨,不以营利为目的,首要考虑社会效益.
1. 为高校、政府和社会公众提供服务并对其产生交互影响的功能
信息不对称理论认为,在社会活动中,不同群体对相关信息的了解必然会存在差异,较早掌握更多信息的一方容易获得更多收益.信息不对称会影响政府决策、高校战略制定以及公众的教育选择,阻碍三方之间的有效沟通.高教*组织通过发挥桥梁和纽带作用,有助于减少信息不对称带来的不便,维护各方利益.在美国和加拿大,高教*组织一方面密切关注教育政策动态,为会员提供服务,做好双向沟通；另一方面通过调研社会舆情、开展教育研究、撰写提案建议等方式来影响和游说政府的教育决策,或者通过研究成果、教育培训等来引导或改变公众对教育事件的看法,既为政府、高校和公众提供服务,又对其产生交互影响.
美国大学与学院联合会通过发表独立成果对政府决策、学生学习及教育改革产生影响；卡内基教育发展基金会的重要职能之一就是促进知识信息在不同群体间的共享；美国高等教育认证理事会为国会、教育部、社会公众、决策者、学生和家庭提供全国性的高等教育认证和质量保障信息；美国高等教育协会则宣称是公众对与高等教育有关的重大问题做出选择的参考信息之源；安大略省大学评议会的功能之一是促进大学、政府、相关利益群体及社会公众之间的理解与合作；加拿大大学与学院联合会的使命是通过为各方提供信息建议以及营造引导公众舆论等来影响公共政策,增进相互理解；加拿大教育部长联合会的功能之一是促进各地区在科技、开放学习、教育研究等方面的信息交流；加拿大教育协会通过发起并主持全国性的对话来影响教育公共决策.
2. 教育科学研究功能
针对当下教育领域的某些热点问题开展学术研究与调研,通过发行自办刊物来表达对教育事件的立场和观点,积极倡导教育改革与创新,促进科研成果转化与推广,是两国高教*组织的通行做法.如美国卡内基教育发展基金会设有全国乃至国际性的教学与政策研究中心,着力解决中学和大学教学面临的难题；美国大学与学院联合会通过发表独立观点和研究成果来影响政府教育改革与决策；美国高等教育协会的功能之一是承接从宏观到微观不同层面的教育科研项目；安大略省大学评议会以调查研究、出版专著等形式来解决高等教育在招生、质量、就业、志愿选择等方面的问题；加拿大大学教师联合会定期召开专题学术研讨会,经营管理着高等教育方面的权威数据库；加拿大教育部长联合会定期发表研究报告为各省教育发展与改革提供参考；等等.
3. 认证、评估与鉴定功能
认证、评估与鉴定功能并非专门鉴定类教育*组织所独有,一些综合性的高教*也拥有此类功能.如美国卡内基教育发展基金会拥有对高校教师的专业学位进行认证和对高等教育机构进行分类的职能；美国大学与学院联合会拥有对文科和理科专业进行评估与改革的职能；美国师范高校联合会定期对师范专业教育进行认证和评估；加拿大大学与学院联合会要对会员高校进行资格认证,相当于一个大学认证机构；加拿大教育部长联合会对学生的学习情况进行评估；等等.由于上述高教*组织是独立的法人实体,其评估鉴定工作自主开展,不易受外界干扰,因而评估鉴定结果的客观性较高,广受社会认可.
（二）管理方式与人员构成
普遍采取董事会（理事会）负责制是两国高教*组织管理运行的共同特点.董事会作为组织的最高决策机构,主要负责内部方针政策制定、发展目标规划编制、人事任免、财政收支等方面的重要事务.在人员构成上,董事会成员主要由大学或学院领导与教育、工商及政府等领域的知名人士和热衷于教育事业的社会人士等组成.其中,在12 个样本*组织的董事会成员中,所占比例最高的当属来自高校的人员（平均为77.5％）,且其所代表的高校层次类型多样,既有综合性大学,也有以服务于当地经济社会发展为主要任务的应用型大学和学院,兼顾了高等教育的不同层次.其次为其他人员（平均为16.6%）,主要包括社会名流、公众代表等.所占比例最低的是政府部门人员（平均为5.9%）,有5 个样本*的董事会成员中来自政府的人员所占比为零.
在组织结构上,一般都在董事会之下设有执行委员会,负责协调统筹协会的日常事务,并根据需要设立各种专门的职能部门,它们分工明确、各司其职.以加拿大大学教师联合会为例,在其最高决策与行政机构——理事会之下,分设有选举与决策委员会、执行委员会、相关事务的常设委员会,主要管理人员包括理事会主席、前任主席、副主席、出纳员、执行委员会主任等.其中主席、副主席、出纳员由董事会成员直接选举产生,执行委员会主任由董事会任命（如图1 所示）.
（三）会员制度
1. 会员形式
建立会员制度,广泛发展会员,通过收取年费为会员提供相应服务、组织开展系列活动,是两国高教*组织的普遍做法.在12 个样本*组织中,除卡内基教育发展基金会和加拿大教育部长联合会之外,其他10 个均实行会员制度,会员形式大致有三种.一是团体会员.高等学校、社会非营利性组织、地方教育协会、教育实验团体、教育培训机构等团体均可申请加入.以美国高等教育认证理事会为例,作为全美最大的高等教育认证机构,与一般高教*组织有所不同,其会员既有高校,也有全国性、区域性和专业性的鉴定机构.在政府授权下,其不仅可面向各高校开展质量认证,还可对作为其会员的其他全国性、区域性和专业性鉴定机构的资质进行认定,以确保相关机构的工作质量.二是个人会员.个人会员主要面向包括教育界人士在内的社会各界,吸引公众参与,因而对入会者的资格没有过多限制.如《美国高等教育协会章程》规定“ 对高等教育感兴趣的各界人士均可申请加入,个人可通过提交入会申请或直接通过互联网络注册成为会员”.［2］三是团体会员和个人会员兼而有之.部分高教*组织既发展团体会员,也吸收个人会员,如加拿大教育协会、加拿大社区学院联合会、加拿大大学教师联合会等.
2. 会员的权利与义务
加入某高教*组织后,会员便可享有其所承诺的相应服务、参与其定期或不定期举办的活动.在会员义务方面,除应遵守组织规章制度之外,会员须每年缴纳一定数额的会费是各高教*组织的普遍做法.两国高教*组织会员制度的合理性在于：（1）以发展会员的形式吸收高校、社会团体、个人等多元群体参与,有助于增进政府、高校、公众之间的互动交流,使其“桥梁”“纽带”作用得以充分发挥.（2）通过收取会费获取一定的经济收入,有助于维持机构的日常运行和长远发展,保障和提升业务的专业化水平.（3）各高教*组织普遍面向社会招募会员,使公众有了更多的入会选择权,有利于促进*组织之间相互竞争,提高服务质量和水平.
（四）经费来源
作为非营利性机构,如何筹措维持日常运行所需经费是每个高教*组织要解决的首要问题.12 个样本*组织的运行经费一般来自以下渠道：一是会员缴纳的会费.对实行会员制的高教*而言,会费收入无疑是支撑其生存运转的一个重要且稳定的经济来源,但仅仅依靠会费并不足以解决问题,各高教*组织通常还有其他筹资渠道.二是公司财团的全额资助.如卡内基教育发展基金会的运行经费由其幕后支持者——卡内基集团提供.三是利用自身资源创收获得的收益.如在所办刊物或网站上登载广告、出售自己编辑出版的书刊杂志、提供会员权益之外的各种有偿服务、存款利息收入等.四是政府部门和社会团体的资助.某些半性质或与政府部门关系比较密切的高教*组织,会得到政府或社会团体（如各种基金会等）的资助.五是其他收入.常见的其他经费来源还包括承接各种科研合同或项目的收入、开展商业合作获得的收入等.12 个高教*组织的经费来源情况见表2.
受组织性质、功能定位和运行模式差异等因素影响,各高教*组织通过不同渠道获得的经费构成比例差异较大,体现了各具特色的生存之道.如安大略省大学评议会的经费构成中,商业收入所占比重最高,其次为会费和政府捐赠收入,而在加拿大教育协会的经费构成中,会费收入所占比重最高,其次为课题与项目收益、出版物销售收入.
值得一提的是,尽管大部分高教*组织不获得政府的直接财政支持,但鉴于其教育性和社会公益性,它们享有政府获准的某些特权,例如可享受慈善组织待遇、免交各种税收等.但在享有特权的同时,各高教*组织须接受政府和社会的监督,严格遵守法律法规,恪守组织使命.如《美国高等教育协会章程》明确规定“协会的任何活动和项目计划,都不得违背获得联邦免税权的教育慈善组织的有关法律规定”［5］.
四、对我国的启示
（一）加强扶持与管理,营造有利于*组织发展壮大的制度环境
在我国培育建立一批独立性较强、运作成熟的高教*组织,既需要一定的时间成本和高等教育事业的发展积淀,也需要国家的主动扶持和培育.鉴于现实国情,短期内在我国建立众多完全独立于政府之外的高教*组织难以实现.为此,首先应加强对社会上现有的教育*类组织机构的摸底排查,在梳理其性质类型、职责功能、隶属关系的基础上,加强分类管理、宏观引导与监督考察,鼓励各类高教*组织合理竞争、错位发展.其次,由政府主导推动,根据教育“管办评”分离的需要,由上而下对自身所属的部分机构进行转制改革,建立一批半性质的高教*组织,使其承担政府授权的某些职能,在成立初期给以指导和资金支持,待时机成熟时再与政府完全脱钩,独立运作.第三,应加快有关教育*组织的专门立法,对高教*组织的性质宗旨、业务范围、组织形式等加以规范约束,营造透明、公平的法制环境,保障其应有的社会地位,增强其活动的合法性、权威性和规范性.
（二）明晰*组织的功能定位,加大政府放权力度
2014 年初的全国教育工作会议首次在层面正式提出了“教育治理”的概念,要求重新定位政府角色,倡导多元教育管理格局,更关注学校、家长等社会主体的作用.可以预见,高教*组织在未来我国教育事务管理中的地位将会日益凸显.当前,职责定位不清晰、独立性不强是我国高教*组织发展面临的共性问题.其中,政府的权力惯性大,教育管办评分离的现实进展与理想状态仍有很大的差距.［6］为此,应在政府层面尽快建立“权利清单”制度,把政府“不该管、管不好”的职能下放或授权委托给教育*组织,对部分教育事务实现由直接管理变为间接管理.比如可先从教育评估方面入手,通过明确法定责任、完善委托程序、规范委托内容、健全委托方法等举措,把原先政府承担的评估职能委托给有一定资质和声誉的社会评估类*机构.［7］作为办学主体的高校,则应逐渐克服依政令而行的办学思维,把目光从向上转变为向下,从面向政府等上级机构转为面向市场和教育*,主动与*组织合作,形成高校—政府—*之间良性互动的教育生态.现有的一些与政府职能部门关系密切的教育*类组织,则应彻底消除行政化色彩,确立独立法人地位,突出服务职能,依法自主工作,客观公正履责.
（三）优化*组织的内部管理和运行机制,促进其可持续发展
采取董事会负责制是美国、加拿大高教*组织内部管理运行的共同特点.鉴于国情差异,我国的高教*组织不一定需照搬此模式,但可借鉴董事会负责制的优点,建立切合自身实际、兼顾和效率的管理运行机制,确保管理人员构成具有较广泛代表性,实现内部事务的、快捷、高效运转是我国高教*组织应向国外看齐之处.通过发展会员、开展教育研究与咨询等形式为相关群体提供高质量的差异化服务,多渠道自主筹措运转资金,是美国、加拿大众多高教*组织的生存之道,也是其独立客观开展工作的基础.就我国而言,对于目前仍承担部分行政职能的一些附属性机构,可以尝试转型为半性质的教育*组织,转型初期先参照事业单位的管理模式,由政府提供运行经费支持,日后随着业务发展成熟,再适当拓展自筹经费渠道,逐步减少对政府的依赖,增强独立性.定位为非性的高教*组织则应在法律框架内,通过向社会提供多元化的教育培训和服务、承接科研项目、争取社会捐赠等方式自主筹措运行资金,加强与高校、社会公众及政府的沟通互动.
（四）加强*组织的自我约束和专业化建设,培育良好社会声誉和公信力
现阶段我国的高教*组织以各类教育评估机构、研究会、行业协会为主,数量偏少,功能类型不够丰富,社会认可度不高,尤为缺乏一些综合性、具有广泛影响力的高教*组织.借鉴美国、加拿大高教*组织发展的经验,我国已有的高教*组织首先应进一步加强机构自身建设.科学论证发展定位、使命与愿景,制定完备的规章制度并严格遵守,加强机构自我约束,恪守职业道德,把社会效益放在首位.其次,应注重品牌形象建设,突出机构特色.坚持多元化、差异化的发展策略,采取公司化运作模式,招揽高水平业务人才,组建高素质专家团队,时刻秉持质量意识,提升在自身业务领域的专业化水平,通过为公众提供优质服务,逐步树立良好声誉,赢得社会认可.
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