企业转型升级期急需人才的培养途径,该文是转型升级方面硕士毕业论文范文和急需人才和培养途径研究和转型方面硕士毕业论文范文.
转型升级论文参考文献：
摘 要：企业转型升级涉及到战略调整、组织再造、人才支撑、文化重塑等一系列变革.本文以建筑施工企业为研究对象,首先,分析了企业在转型升级期存在的主要问题；其次,基于这些问题明确了急需的三类人才：领路人、精英人、拉车人；最后,针对每一类急需人才,探索这个群体的培养途径.
关键词：转型升级 急需人才 培养途径
企业的转型升级,是指企业长期的经营理念、经营方向、运营模式,以及相对应的组织机构、产业布局、资源配置的整体性转变,是企业对竞争优势的重塑.目前,建筑施工企业普遍加快转型升级步伐,主要体现在从单一施工业务向多元化新兴业务领域转变,从施工承包商向投资商、运营商、发展商转变,从传统区域市场向需求旺盛的区域市场转变.企业处于转型升级期时,需要以战略为引领,以全面深化改革和创新驱动为动力,以强大的人才队伍作为支撑,通过协同效应、系统推进,最终实现企业的升级发展.在整个转型过程中,人才储备的数量与质量将是决定转型升级成败的关键.
一、企业转型升级期存在的主要问题
为了进一步明晰企业转型升级期人才队伍建设的重点方面,需要明确企业在此阶段存在的主要问题.
1. 思维转变不到位、转型升级动力不足
我国从1998 年开始启动积极的财政政策,与此同时也开启了大力发展基础设施建设的帷幕.依靠基建市场的繁荣,基建企业迅速发展壮大,企业规模和综合竞争实力显著提升,开启了长达20 年的发展黄金期.近年来,伴随着我国基建工程承包市场的增幅收窄,尤其是铁路、公路、港口等传统基建业务所有下滑,加之地方传统现汇项目的大幅萎缩,企业依靠传统的现汇项目不但“吃不好”,甚至已经到了“吃不饱”的处境.在此背景下,转型升级是企业实现可持续发展的必由之路.由于在转型升级过程中存在诸多不确定性,甚至可能存在较大的失败风险,同时也存在对过去发展成功经验的路径依赖,导致了转型升级期大部分干部职工思维转变不到位,各方面转型升级的动力不足.
2. 资源储备存短板、转型升级力不从心
转型升级主要是向新业务领域转、向新业务模式转、向新市场转,多数的企业在转型升级前并没有意识到市场的严峻性,即使能够在生产经营处于巅峰的时候意识到了危机,但真正为即将到来的危机做好万全准备的企业少之又少.当企业真正投入到新市场、新业务、新模式的时候,资源不足、能力不足的短板就显现出来.建筑施工企业在转型升级期,针对新业务领域的技术储备、资质储备、人才储备等经常存在不足；针对新业务模式的组织保障、制度保障、人才保障等经常储备不足；针对新市场的规划研究、开发体系、人脉积累等经常储备不足.企业在转型升级期由于受到各类资源的制约,往往会感到力不从心.
3. 变革之路行不易,转型升级杂音四起
长期以来,建筑施工企业依靠传统的盈利模式,不断的“找活、干活、交活、要钱、分钱、再找活”,就像是活跃在中华大地上的“麦客”一样,哪里有麦子就去割,麦子割完了结账走人,干一单活得一笔钱.基建企业习惯于这种 “赚快钱”的盈利模式,必然会在转型升级中面临业务领域不熟悉、发展模式不熟悉、专业领域人才不足等诸多问题,最终要面临一些发展中的烦恼,甚至是阶段性的失败.同时,变革是对传统模式的突破,必不可少的要触动一部分人的利益.因此,企业内部对于变革的不确定性存在畏惧心理,对于变革中促动的利益心生不满、千方百计的抵触.这些变革阻力、舆论上杂音,都是企业转型升级中不得不面对的问题.
二、企业转型升级期急需人才的类型
战略转型,人才先行.没有强大的人才队伍作为支撑,企业的转型升级战略也只能纸上谈兵,难以落地.这其中最急需的人才类型包括：
一是能够在变革中指挥全局的“领路人”.建筑施工企业转型升级过程中,集团层面通常制定了清晰的战略、明确的时间表和路线图,战略清晰、措施明确、指导到位.这时战略能否真正落地,二级公司层面的主要领导将至关重要,对转型升级的决心将直接决定成败.既要对集团战略高度认同,又要能够结合实际制定符合本企业的规划,更要亲力亲为推动工作、把控全局.
二是能够掌控新市场、新业务、新模式的“精英人”.转型升级的重点是在新市场有所突破,大力发展新业务,并在新的商业模式、盈利模式、业务模式方面引领行业发展.在建筑施工企业转型升级过程中,对能够引领新业务领域发展的精英人才需求剧增,市场上明显供不应求.哪家企业新业务领域精英人才的基础雄厚,谁就掌控了发展的主动权.三是能够坚定执行战略、埋头苦干的“拉车人”.
转型升级发展的战略蓝图已经绘就,接下来就是朝着这个战略目标,集中火力、全力以赴,不再争论、不再讨价还价,更不允许左顾右盼、摇摆不定,要以“不达目的誓不罢休”的精神去落实工作,确保公司战略目标的实现.这其中闷头的“拉车人”所体现出来的敬业精神、执行力、专业素养,将为企业转型升级注入源源不断的动力.
三、企业转型升级期急需人才的培养途径
找准企业转型升级期存在的主要问题,明确急需人才的类型,在此基础上针对急需人才的特点和岗位需要提出各自的培养途径.
1.“领路人”的培养途径
一是科学选配领导人员.企业是否能够培养出“领路人”,科学选配领导人员是第一道关口.要建立科学的用人理念、用人导向、用人标准,严格选拔程序,在把控好德、勤、绩、廉等关键点的基础上,针对转型升级期的企业,要着力考察候选人改革创新的意识、创业奋斗的、以及忘我工作的精神.
二是加大选派调训力度.挖掘高端培训资源,积极推荐“领路人”参加“一校五院”及相关主管部门组织的调训,切实增强党性修养、政策水平、前沿发展等方面的理论和研究水平.同时能够加强同行业之间的沟通交流,拓宽国际化视野,掌握未来行业的发展趋势,激励“领路人”不断前行.
三是扩大公开竞聘范围.能够积极参与到公开竞聘的领导干部,本身具备追求卓越、挑战现状、以身作则等精神品质,工作中更多扮演“攻城”角色,而非“守城”角色,这些是转型升级期企业的“领路人”更为重要的特质.以公开竞聘为手段,更好的发现人才、盘活人才、使用人才.
四是开展内部高端论坛.转型升级战略制定后,“领路人”将在战略执行过程中扮演重要角色,既是集团战略操盘手,也是二级公司层面的策略家.集团内部的高端论坛,提供了思想交流碰撞的平台,力争实现百家争鸣的效果.在不断的研讨论证过程中,提升“领路人”对战略的参与感和认同感.
2.“精英人”的培养途径
一是扩大外部引进.处于转型升级期企业的新业务领域人才相对短期,这是共性问题,要想快速获得能够引领业务发展的“精英人”,从外部引进是一条捷径.外部引进人才可以充分发挥“鲶鱼效应”,促进整个新业务领域人才加快成长.
二是加强转岗交流.处于转型升级期的企业,传统业务领域相对萎缩,相关从业人员过剩,可以从传统业务领域发掘优秀骨干转岗到新业务领域,作为“精英人”的重要储备.通过转岗交流,一方面培养复合型人才；另一方面可以避免外部人才过多破坏原有的企业文化.
三是加大培训力度.精心选拔学习能力强、专业能力突出、成长意愿强烈的业务骨干开展系统性、封闭式、持续性的专业培训,制定专业的成长路线,辅以实践锻炼,通过理论与实践培养相结合,加快业务骨干成长为“精英人”.
四是推广内部导师制.一个业务骨干要成长为“精英人”,除了自身加强学习,组织上加大培训、提供岗位锻炼机会以外,通过内部导师制来一对一加以培养,将会促进业务骨干快速成长.要特别注重制度设计,充分调动双方的积极性.
3.“拉车人”的培养途径
一是加大宣贯力度.强化转型升级期的战略宣贯,促进广大的“拉车人”首先做到“知”,然后在实际工作中做到“行”,最终从战略认同转化到战略自觉,能够将日常工作围绕转型升级这个中心任务去开展,避免由于信息不对称而产生的不理解、不认同、不作为等现象.
二是加强专业培训.针对“拉车人”不同的专业领域,从服务企业转型升级战略出发,在思想认同、形势分析、能力塑造、执行力培养等方面开展大规模、专业化、有针对性的系统培训,提升战略落实能力,助力企业转型升级.
三是完善保障体系.通过完善保障体系建设,激发广大“拉车人”干事创业的活力.强化职业发展规划,拓宽成长路径；深化考核分配制度改革,让收入向真正的价值创造者倾斜；建立起竞争上岗的制度,让能者上、平者让、庸者下；实行工作扩大化,激发“拉车人”保持昂扬斗志和良好精神风貌.
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