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文/ 陈广垒 北京金融街投资（集团）有限公司总经济师 图/ CFP
缘起
2017 年6 月,亚马逊宣布以137亿美元收购高端绿色天然食品零售商全食.这给予业已处于财务困境中的美国零售业沉重打击.
从资本市场表现看,与亚马逊和全食股价分别上涨2.4% 和28% 映衬的是Kroger 等五大连锁零售公司市场价值当日减少约110 亿美元；有机食品较少的传统食品零售公司股价也纷纷下跌约2% ～ 3%.在8 月份完成收购后,亚马逊立即宣布将下调嫩羽衣甘蓝和香蕉等商品,并增加网售商品种类.这又进一步引起零售商股价下跌约5% ～ 20%.此外,亚马逊对全食的并购,加剧了日益竞争激烈的在线食品销售.
在中国,阿里巴巴集团和京东业已通过投资和收购进入零售业.例如,阿里巴巴推出生鲜食品杂货店,且首批13 家店已在3 个城市开张.
紧随亚马逊推出无人零售店
Amazon Go,阿里巴巴也宣讲无人便利店概念,纪源资本投资的创业公司缤果盒子和创新工场投资的F5 未来商店也都在尝试无人零售店.“新零售”时代已经来临的呼声一时尘嚣至上,仿佛已经给传统零售业奉上墓志铭.
大型传统零售商正处于经营困境在亚马逊庆祝其2015 年营业收入突破1000 亿美元之际,许多传统大型零售商开始处于经营困境甚至破产中.亚马逊在1995 年上市时的十大零售公司市场价值全部大幅降低,而借助信息科技优势亚马逊市场价值却从1.48 亿美元增长到4600 亿美元.
尽管这些大型连锁零售公司不断通过并购或改进服务来吸引客户,但依然难逃经营困境.根据S&P Capital IQ和S&P Dow Jones Indices 研究,2007年市值最高的零售公司中只有半数在10 年后仍然排在前10 位.
2017 年以来,美国传统零售业破产申请数量大幅增加,破产速度接近2008 年全球金融危机以来最快水平.S&P Global Market Intelligence 数据显示,已有21 家美国零售公司破产.
这又进一步累及提供贷款的商业银行.
例如,有些中小商业银行约20% 的商业房地产风险敞口集中在零售业.大型传统零售商的没落在信息技术时代是必然的
（一）零售企业的核心竞争力依然是满足客户需求动态变化下的成本最小化
对于零售业,如何以客户为中心并在数量、周转和新鲜度间取得平衡是生存和发展的关键,也是核心竞争力的集中体现.
以客户为中心体现在如何快速地响应需求及其变化.与二战后“大规模生产、大规模销售”相对应的需求相比,现阶段客户需求具有三个主要特点：一是需求更加细分；二是需求变化快,且不稳定；三是强调客户代入式体验,而不是被动接受.这三个主要特点决定生产不能继续延续原有的大规模范式.
在现代社会,零售业的核心竞争能力集中体现在如何以最低成本满足不断变化的客户需求.在不考虑税金因素情况下,从成本构成看,零售业成本主要包括三个部分：（1）采购成本.采购成本与采购数量直接负相关,大型零售连锁企业如Walmart 更多是通过大规模集中采购降低采购成本；（2）持有成本.持有成本与库存量直接相关,加速周转成为降低持有成本的核心,“零库存”成为终极目的；（3）交付成本,这与零售企业的物流能力直接相关.从数量、周转和新鲜度三者关系看,却是存在矛盾冲突的.
当采购数量（如集中采购）增加时,采购成本降低而持有成本和交付成本增加,并降低周转速度和影响新鲜度；当周转速度加快时,新鲜度提升,持有成本降低,但必然要求从集中采购转变为分散采购（大规模生产转变为小批量生产）,采购成本将有所提升,且交付成本也将相应地增加；当新鲜度提升时,要求加快周转速度以降低持有成本,而增加采购批次又会提高采购成本.此外,商品多样性也会直接影响到销售量、周转速度和新鲜度.
因此,在不考虑税金因素时,在既定客户需求下,必然存在静态平衡下的总体运营成本最小化；在考虑客户需求变化下,也必然存在动态平衡的总体运营成本最小化.
(二)亚马逊对全食的收购是具有战略意义的
1. 有效地增加客户数量和质量造成美国零售业当前经营困境的原因是多方面的.但是,过于饱和的实体店面数量及其激烈竞争是重要原因.S&P Global Market Intelligence 研究认为,美国零售企业销售额增长主要来自线上.亚马逊自1994 年产生伊始就始终致力于通过互联网挖掘客户需求.通过收购全食,能够为其带来约8000Prime 会员,并向现有客户在网上销售全食自有品牌如365 EverydayValue 的产品.亚马逊也能够将全食实体店作为推销Prime 会员的新途径,并增加信用卡销量和提高客户忠诚度,有效地发挥协同效应.
2. 更加满足日益多样化的客户需求
亚马逊的现有产品线与全食是存在互补关系的,虽然也经历过AmazonFresh 失败.从产品构成看,亚马逊约75% 来源于电器,23% 是数码产品；全食则是经营绿色天然有机食品的,客户相对高端.在当前工业化和绿色环保等背景下,社会日益重视健康尤其是食品安全健康需求.此外,亚马逊在未来还能借助其国际领先的云计算服务深度挖掘客户需求及其变化.
3. 快速响应客户需求并降低交付成本
亚马逊以其高效的物流能力著称.“一键网上购物”能够有效地响应客户需求,并降低客户搜寻成本；借助全食遍布全美的470 家门店能够实现快速交付（取货或者派送）,并降低持有成本和提高新鲜度.此外,亚马逊正在计划构建全球运输网络,并最终实现与全球物流企业如联合包裹服务公司（UPS）和联邦快递集团（FDX）等竞争.亚马逊这种线上线下的“无缝衔接”将有效地提升其运营效率和市场竞争力.
4. 有效增加客户购物体验
在移动互联网日益凸显重要性情况下,亚马逊能够通过向客户提供“能触摸和感受新鲜的食品”来增加客户体验,并有效地增加“闲暇”享受.作为全球首屈一指的以客户为中心的技术公司,亚马逊能够知道如何使用数据来确定、跟踪和预测消费者的偏好,并通过追踪食品来源和运输过程等增加客户对其产品品质的信赖程度.
此外,这种“亚马逊效应”也正在给供应商施加更大压力,迫使其准确了解位置数据和天气、路况信息来监测运输状况.
但是,亚马逊对全食并购在后期整合方面也是面临巨大压力的,主要是渠道整合、客户数据共享及其开发和企业文化等.
传统零售业依然具有长远存在价值虽然亚马逊通过并购全食来更快实现线上线下一体化经营,并通过数据挖掘来满足客户日益增长的动态需求,甚至是推出无人商店,但在中短期内,传统零售业依然具有存在价值,“新零售”时代远未到来.
首先,客户需求是多样化的.现代社会的客户需求是多样化且动态的.在既有成本约束下,经营地域的广阔性和多样性必然决定大型零售商（无论是线上还是线上线下一体化）都无法满足或者覆盖全部客户需求,只能满足部分或者特定客户的需求.例如,独立或小型连锁零售店在交付成本方面具有相对竞争优势；大型零售商在采购成本或者局部区域市场方面也有相对竞争优势.
其次,扩展线上业务需要投资巨额资本.现代高科技企业具有技术壁垒.作为美国五大高科技公司,亚马逊是基于网络计算能力和存储按需租用服务的主导者,但越来越多受到来自其他科技巨头的竞争压力.例如,Walmart与Google 的在线购物平台GoogleExpress 合作,并使用Google 的虚拟助手进行语音声控下单,这也直接与亚马逊虚拟助手Alexa 和Echo 音箱竞争.为了提高科技壁垒和市场支配力,亚马逊不得不增加资本性支出.2016年,亚马逊资本支出为67 亿美元（增长46%）,资本性租赁支出为57 亿美元.2017 年,亚马逊的资本支出增长预计将超过微软和谷歌的母公司AlphabetInc．（GOOG）等云计算竞争对手.
再次,要关注外部溢出效应.垄断天然具有外部负效应,并损害到消费者利益.诚如Walmart 发展壮大中对品牌商、供应商和小零售商以及劳动力市场等冲击,线上线下零售业的行业集中甚至垄断以及无人零售店也必将挤压连锁零售公司和独立零售商的利润空间（如大幅降价）,损害消费者利益以及对就业市场造成消极影响,甚至可能会加剧日益分化的社会财富分配.根据美国人口普查局统计,过去20 年间,全球3/4 行业的市场集中度不断提高,其中10% 行业利润集中在少数大型企业.虽然劳动生产率不断提升,特别是数据处理能力提升对客户需求的深入挖掘,企业利润将更多向资本而非劳动倾斜.
最后,在线购物所占比例依然较小,且增长速度开始放缓.在美国,亚马逊等线上食品杂货所占比例占全美食品和饮料市场的比例不足5%.在中国,中华商业信息网的数据显示,中国百家重点大型实体零售企业过去3 年的销售额增长速度已降至零,或是出现了负增长；从销售渠道看,2016 年,网上销售进占社会商品零售总额的12.6%,且增速从2014 年以来逐年下降.这或许可以从阿里巴巴和京东等每年以各种名目“创设”的购物节略见端倪.我们也看到,无论是中国还是美国,传统零售商也开始增加线上销售力度,如Walmart 在2016 年以33 亿美元收购Jet.com.
此外,我们也应当高度关注这些高科技企业所收集客户数据的归属和安全性等问题,切实保护消费者隐私.
虽然诸如亚马逊等科技巨头正在通过线上线下一体化不断获取市场寡占利益,无人零售店也开始涌现,但我们也应当需要越来越关注其对零售业整体、消费者利益和劳动力市场等影响,特别是清醒地认识到在中国力推“新零售”,对业已弱小的零售商的冲击.
“新零售”时代或许正在萌芽,但距离占据主导地位乃至垄断地位却依然有很长路程要走.
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