地勘单位绩效考核中存在的问题和,本文是有关问题和对策开题报告范文与绩效考核和单位和对策类硕士毕业论文范文.
问题和对策论文参考文献：
摘 要：就如同市场调研一般,地勘是一个收集信息的过程,只有保证信息的完整性才能对接下来工作做初步规划,从而对整个项目起到推动作用.因此地质勘查必须反馈最真实、准确的数据,否则就会差之毫厘失之千里,让后续的建造或是挖掘工作达不到预期效果,导致公司的巨大损失.绩效考核是检测员工业绩的有效手段之一,任何工作的完成情况都要借此来判定,地勘单位有必要重视绩效考核标准的公平性以及合理性,确保勘察结果的高质量同时还能激发员工的工作热情,提高效率.然而目前地勘单位地绩效考核体系仍然存在许多缺点,本文将结合现状找出问题的源头并探讨可行方案,供相关单位借鉴.
关键词：地勘单位绩效考核问题对策
引言：地勘是保证建筑牢固的根本；是开采资源之前的评估过程；还是预测天灾的重要手段,对地区和国家的建设都意义重大,还关乎到人民的生活水平,单位有责任积极关注地勘事业的发展以及探索改善策略.绩效考核是现代化社会中先进的管理方式之一,单位可以凭借评估结果分析员工的工作情况,及时修改公司战略,员工也可以通过考核发现自己的进步和不足,为提升专业素养提供参考,同时考核结果还应在一定程度上影响员工待遇.虽然目前绩效考核已经被大规模采纳相使用,但由于研究理论和经验的缺失,很多单位还无法灵活运用,导致本应该成为激励员工的工具却因其不全面性而让部分员工怨声载道.
一、绩效考核现状
我国采用的考核方式普遍具有过于宽泛、过程繁杂、与职位和收入没有直接关系等特点,有时对员工的束缚过重,积极作用也不大,考核又费时费力,迫切需要进行改善.
1．不了解考核意义
绩效考核兴起不久,许多管理者仅仅为了跟上时代潮流,避免显得观念落后而向员工大肆宣传,实际上只是走个过场,浮于表面乃至根本没有真正采取行动,还有一些即使发现了考核的少许作用也认为其不值得浪费财力和精力.部分员工也始终以为考核只是公司为了达到监视与管制,甚至可能觉得受到过多约束而产生排斥心理.
2．考核标准不合理
地勘单位制定标准时往往参考国家或是专家发布的实践性较低的理论性文献,却从未思索是否符合公司自身状况.不同职位对应的职能具有差异,如果用相同标准来考核,就会造成不公正.考核标准在一定程度上也反映了职位要求,假使以某个岗位的准则评判所有员工就会产生错误导向,引导其朝着同一方向发展,久而久之公司员工的擅长方面过于单一,就不能各司其职,一旦遇到需要团结合作的项目就束手无策了.在考核过程中,～些公司只看员工做出的成果,却不考虑项目难度、员工的努力和能力,过于片面的标准使付出与回报不成正比.另外由于考核结果不够详尽,突显不出劳动者的贡献差别,再加之我国传统思想奉行平均分配,为了防止奖金分配缺少事实依据,单位只好继续维持这种落后的分配方式,单调的资金奖励形式也让许多员工提不起很大的兴趣.
5．考核实施不科学
现今单位执行考核的模式多为自上而下,即高层领导对员工进行评估,极易让员工感到压迫感,从而抑制其工作,同时高层与基层员工顾虑到身份有别,很少有机会敞开心扉地交谈,彼此只有粗略的了解,最终形成的考核结果无法细化,还可能受到情绪、,个人喜好甚至金钱利益的影响,甚至让某些投机取巧,只会阿谀奉承,做表面功夫的小人渔翁得利.少数专门成立的考核团队胆小怕事,不想得罪他人,或是欺上瞒下,让高管以为员工的整体氛围是朝气蓬勃的,进而过于高估企业的发展水平,制定出不切实际的目标.这些都出于高层对员工自主能力的不信任,忽略了其自身的自控能力、责任感和上进心的作用.除此之外,因为涉及内容颇多,仅靠高管或是一个团队对全体职员进行一次考核便要耗费大量的时间,单位一般将其频率设定为一年一次,巨大的时间跨庋也是造成考核结果无法细分至每个项目的方方面面的关键因素.
二、解决策略
本文将对症下药,参照以上几点问题为考核的设计和实际操作提供先进的指向性方针,帮助单位尽快提高考核效果.
1．改善考核标准
考核需要把握好度,过于繁琐的考核细则会束缚太紧,想要落实也不大现实；若结果只是泛泛而谈又会使结果相差无几,让员工感觉莫名其妙,完全失去了考核的初心.是以规划考核内容前要做足准备,考虑到公司的发展进程和分工格局,结合数据和评价标准,保证数据的精确度和评价的详尽.其次绩效考核不可能一蹴而就,要耐心地给与员工和考核人适应阶段然后逐渐增加考核量,还要及时根据考核成效适当提升要求.另外也可收集员工的改进意见,广纳良策让考核内容更加完善.
2．提升考核执行力
考核过程不能仅限于管理者的参与,而要尽可能让更多的员工共同完成,一方面可以加快考核进度,节省大量的人力资源,另一方面透明化是公平的象征,也避免了很多不必要的矛盾和猜忌,让员工关系更加和谐紧密,增强凝聚力.特设申诉渠道也是尤为重要的,这是单位尊重和维护员工权益的表现,贯彻以人为本的管理理念,让员工感受到单位的关怀之意,也是保持上下级沟通的途径之一,借此机会畅通无阻她进行交流,达成一致,管理者可能发现新的考核漏洞,员工也能尽早解开心结安心投入工作.遇到实在无法评定的状况,应当召集大家各抒己见,讨论出最公道的评估结果.当然员工之间的评价也必不可少,但考量到对考核模式的不了解,这些不足以成为奖金分配的决定性要素.另外客户作为享受工作成果的主体也最有发言权,其提出的宝贵意见值得反复斟酌.简而言之就是要综合不同角度和考核者的建议并且把控好其所占比重.不同项目的考核频率不能一成不变,而要事先预估工作取得进展的大致时间再做定夺,
5．落实考核目的
在确认考核结果的有效性之后,单位才能以此为基础,切实做到按劳分配、劳有所得.在设置奖励机制时应该尽量使奖赏形式多样化,例如最基本的表彰大会以及职位晋升、出国进修、特别辅导等等,符合不同人才的需求,对员工的激励作用更加明显,也能顺便进一步提高员工素质,培养归属感、荣誉感以及竞争意识,促成互相监督,共同进步的优良趋势,营造积极向上的工作氛围.领导们也有责任放低姿态主动亲近底层员工,经常召开会议、举办聚会等,这样不但有利于增进彼此的情感,提升考核的详细程度,还可以将考核结果随时反馈给本人,助其尽快发现并改正缺点,真可谓是一举多得.
三、结束语
如果说军事作战最首要的是稳定军心,绩效考核在单位中扮演着能够同时安定和鼓舞人心的重大角色,理应受到管理者的重视.如今的世界充满未知的新事物,但同样地也隐藏着无数脱颖而出的机会.值得一提的是国外也有众多优秀的绩效考评范例可供借鉴学习.倘若单位能够眼观六路,耳听八方,不断积累经验,培植一批拥有较高专业能力,富有责任感和先进观念的考核团队,扩大考核功效,自然就能充分发挥和激发员工潜能,极其有助于推进公司业绩,提高市场竞争力,同时为其他企业提供良好典范,带动整个国家的兴盛.
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